数字化转型企业要尽早行动，宜早不宜晚，早转比晚转好，越晚转企业就会越被动。
企业数字化转型的关键是要看清转型的方向，要抓住数字化转型的本质。切勿被一些表象所影响、所迷惑。
企业的数字化转型是一项系统化工程，是企业整体运营模式的全面转型。做好转型的总体设计、总体规划是重要前提。以正确的转型设计、转型规划，尽量避免转型过程少走弯路。
到目前为止，数字化转型还没有看到一个完整的转型成功案例。当然，已经有在一些领域实现转型的成功案例。企业整体的数字化转型需要摸索前行。
企业的数字化转型不在技术一端，重点在模式设计。也就是未来企业的数字化运营体系的设计。
从目前观察到的一些企业对有关数字化转型的认识，存在一些误区。
数字化转型是企业的一次全面转型，是导入数字化体系对企业进行一次的全面数字化模式改造。所以，企业的数字化转型所瞄准的主要方向就是要改造企业现有的主体业务。
数字化转型简单讲就是借助当前的数字化手段，改造企业的现有运营模式，提升企业的整体运营效率。数字化改造的主要目标就是要提升企业的运营效率。
这个改变重点是要针对企业的核心业务。这样才能得到最大的效率改变。
这个改变不是简单的在现有模式基础上的+手段的改变，而是需要进行流程变革、组织调整、模式再造的深度变革。
所以，当前一些企业把数字化转型与现有核心业务区别开，或者是单独另搞一套的数字化转型定位是错误的。
或者是企业现有的核心业务基本模式不变，只是期望借助一些工具、手段做出一些调整也是不正确的，不是完整的数字化转型方向。
正确的数字化转型必须要从现有企业的核心业务入手，从把握数字化转型的本质入手，对企业进行全面、深度的数字化改造。
数字化转型是围绕企业全面的运营提升进行的一次系统化的企业改造。
电商目前更主要的定位是一个非常重要的数字化渠道，是一种新的数字化卖货方式。
企业成立了电商部，不只是在淘宝、天猫开了店，即便是建立了全面的电商体系，如果这个体系没有和企业整体的营销体系结合到一起，只是一个单独的电商体系，只能讲是企业尝试了新的数字化卖货形式，不能讲是企业完成了数字化转型。
在数字化转型过程中，未来在渠道一端的转型方向是全渠道模式。也就是把线上与线下高度融合在一起的数字化渠道体系模式。
正确的数字化全渠道转型模式就是线下与线上高度融合一起，形成一体化的渠道体系模式。
电商对企业的数字化转型会带来非常重要的启示。特别是真正的电商（区别于现在一些企业是用线下理念在做电商）运营的理念、模式、体系，对企业的数字化转型会带来非常重要的帮助。譬如用户运营理念，在线化的运营模式，用户、订单、交付、营销新的交易运营体系，这是企业在营销数字化转型过程中需要很好借鉴的新的数字化模式。
ERP体系是企业实现数字化转型的基础。如果企业没有建立起完整的ERP体系很难支撑企业实现数字化转型。
ERP系统解决了企业流程的数字化、在线化管理方式。但是企业的ERP体系主要面向企业的单一业务模式，企业要面对多业务模式需要多个ERP体系的支持。就譬如目前一些企业的线下业务与电商部门分属两个体系，需要两套ERP系统支持。
这样就形成了数据烟囱、数据墙，很多资源不能共享，并且还会造成企业的一些核心资源重复配置，造成浪费，并且带来的企业反应效率也会很低。
数字化转型需要建立一套新的数字化体系，打通企业各个不同业务领域的边界，能把有关的核心资源整合到一起，提升企业的资源利用效率，特别是提升企业快速反应的能力。
目前最主要的变化影响是企业的前端业务形式越来越多元化。企业需要尽快适应这种多元化的变化。但是适应多元化，不能靠建多个单独的业务体系，不能形成企业核心资源的多条线配置，那就会带来很多的严重问题。
目前的解决方案是，企业的数字化转型需要构建中台体系，也就是面对企业前台的多元化、多样化，企业用一套中台体系打通前台与后台的关联，形成用一套ERP数据支持的后台能通过中台的处理支持前台的多元化。
完整的数字化转型是企业全面的数字化转型。至少应该包含三个主要部分：
前端（数字化供应管理）–包括企业种植、养殖、前端供应链的数字化；
中端（数字化生产管理）–包括企业生产管理、企业运营管理的数字化；
后端（数字化营销管理）–包括企业用户、渠道、供应链、营销体系的数字化。
所以完整的数字化是一个全链的体系架构。完整的数字化改造才能形成最大化的数字化效率改变。
可以先从营销的数字化开始，用营销的数字化倒逼生产的数字化、前端供应链的数字化变革。
最近阿里推出的迅犀项目类似在做这样的尝试。从用户、需求、供给一端去推进前端的效率改变。
企业的营销数字化转型是要建立起一套新的以用户运营为中心的新营销体系，实现企业的用户数字化是企业营销数字化转型的起点。
企业实现营销数字化转型的重要保证是能够完成用户的数字化转变，能够抓取到更多的数字化目标用户。
在目前的新传播环境下，借助新传播是企业建立用户链接，抓取到目标用户，并借助链接方式转型为数字化用户的主要手段之一。
并且新传播的裂变功能，可以帮助企业在数字化转型的过程中，抓取到更多的数字化用户。
并且新传播可以帮助企业更好的实现用户影响，推动用户转化，实现打造价值用户、忠诚用户的目标。
企业在推动数字化转型的同时，必须要把企业的新传播体系同步建立起来。
企业实现数字化转型的重要标志之一是一切业务实现实时在线。从目前的承载方式看，必须要建立自己的APP。
数字化转型就是要把企业的所有运营动作搬到线上，实现是实时在线。实时在线会带来显著的效率改变。
从目前的设备智能、数据智能两大智能发展方向看，设备智能将会在未来的企业运营中发挥越来越重要的作用。设备智能发挥作用的主要手段就是在线。
所以，企业未来的主要承载手段是移动终端化。目前看，借助的主要工具就是APP。依靠APP实现对企业所有业务的在线化处理，实现对所有智能设备的在线化管理。
从一定角度讲，企业的数字化转型主要看企业开发APP、运营APP的技术能力和运营能力。
规模化的企业一定需要开发自己的APP，可能不只是一个APP，需要建立相关的多个APP。
从营销的数字化转型角度讲，APP一定是非常重要的，他是实现用户链接、做好用户运营的最有效手段，是未来实现全渠道在线化交易的主要承载工具。
数字化转型有两大核心标志：一是前面提到的一切业务在线；二是数据决策替代人的决策。
所以，企业的数字化转型是一个逐步建立企业数据决策管理的过程。
基本逻辑是：在线产生链接、链接产生数据、数据产生智能；通过数据智能实现数据决策、数据执行、数据协同的管理目标。
企业的数字化转型，是要在实现在线化转换的过程中，利用在线所能发挥的数据记录能力，完成所有业务动作的原子化切分，形成最小基本业务动作的在线化数据记录，通过算法技术加持实现数据智能管理。
目前看，社群和直播都一种数字化的表现手段方式。
本质讲，社群和直播有三个方面的营销价值：
–卖货；
–传播；
–用户运营；
社群和直播目前的发展趋势看，都已经成为很重要的卖货方式。不论是目前快速发展的一些第三方社群电商平台、直播电商平台，还是目前一些企业在自己尝试的社群卖货和直播卖货。未来这两种卖货方式可能会发展的越来越重要。
这些新的卖货方式都是一种数字化的表现形式。企业要想用好这样的新手段，需要用数字化能力完成对接，否则你只能是一个“供货商”。
社群电商、直播电商的快速发展，这也是前面提到过的前端多元化、多样化的一种很重要的表现。
社群和直播也已经是当前非常重要的新传播形式，同时也是企业做好用户运营的重要方式。
从一定角度讲，社群和直播是帮助企业实现数字化转型的重要手段、重要工具。同时，面对社群、直播的快速发展，企业要想用好这样的新手段，最好的选择是企业要首先完成自己的数字化转型。这样才会更有效率的用好这样的新手段，才会发挥出这些新手段的重要价值。
一物一码最直接的表现价值就是一个最简单、便利的移动入口。最早被企业应用的价值是产品的扫码朔源。后来被更多的企业应用到了促销中来。
本质讲，一物一码，这个码就是一个入口的价值，借助技术的开发，扫码以后所能产生更多、更大的营销价值可以有很广泛的开发空间。
从企业营销数字化转型的角度讲，从企业所迫切需求的用户数字化转型需求看，一物一码可以在用户数字化转型方面发挥更大的价值。
目前，很多零售企业借助这个码的形式，已经完成了会员数字化体系的构建。
对品牌商来讲，商品是触达用户最好的途径，借助一品一码等一些方式，完成用户数字化体系建设会是非常重要的工具手段。
一物一码最直接的价值是可以完成用户抓取。完成用户的数字化链接之后，如何去有效经营好目标用户，可以借助实现的在线化用户链接，通过企业构建的用户运营体系，做出更大的文章。
一物一码本身并没有特别重大的数字化关系。但是通过一物一码实现链接特别是实现了用户链接之后，可以做的数字化文章是很大的。
B2B的本质是渠道数字化。这是未来渠道变革的重要方向。
目前，B2B已经形成两类主体：
一是第三方B2B平台，代表的是零售通、新通路、易酒批。
二是企业自建的B2B平台。这里面也可以分为两种：一是仅限于企业自己交易使用封闭模式，二是可以对第三方开放的模式。
B2B主要涉及到渠道数字化转型的话题。这个问题需要从短期和长远两个角度看。
短期看，企业的渠道数字化转型非常迫切。最直接的改变就是由目前的靠业务员去跑订单，变成手机订单，这会带来显著的效率改变。在这方面很多经销商已经做出了成功的尝试。
关于零售通、新通路这样的第三方B2B平台，现在看可以把他们定义为一个新的渠道，可以尝试更多的合作。但最好的合作方式是企业要完成自己的渠道数字化改造，合作起来才能发挥更好的效率。否则也就是一个供货关系。
长远看，未来的渠道模式在数字化环境下，会发生较大变化，减少渠道环节，渠道的扁平化是主要变革方向。渠道功能也会发生改变，特别是渠道的交付功能将会成为主要功能，交易功能可能会逐步弱化。
所以关于渠道的数字化转型一方面要着眼当前，但也要放眼于未来的渠道变革。
未来企业之间是一种数字化协同关系。企业与企业之间的合作更多的将转换这种在线化、数据协同的模式。
企业之间将会相互整合各自的数据资源，特别是数字化用户资源，形成新的以在线、数字方式企业合作模式。
特别是企业将会在实现用户（会员）数字化的基础上，更好的在用户运营方面发挥更大的协同价值，也会在整体的供应链效率方面得到更好的提升，也包括将会在全渠道交付体系建设方面创新更有效率的新模式。
目前看到，步步高等一些完成会员数字化转型的零售企业在对上游品牌商开放数字化会员信息，探讨如何做好数字化会员的运营。
盒马、便利蜂在探讨供应链的数字化。像盒马在打造盒马村，从上游种植、养殖开始，探讨数字化供应链协同机制。
京东推出了物竞天择项目，在探讨全渠道的交付新模式。
企业的数字化转型涉及到企业的全面转型，必须要成为企业的一把手工程，必须要由企业的核心管理者亲自挂帅，否则很难实现转型。
有的企业把数字化转型交给企业的电商部负责。电商部承担不了企业的数字化转型。并且大多企业的电商部的负责人是电商出身，并不熟悉企业的线下业务。电商部很难承担组织企业数字化转型的大任。
有的企业把数字化转型交给技术部门。企业的CTO一般讲也承担不了企业的数字化转型责任。企业的数字化转型技术支撑很重要，但整个转型难点不是技术逻辑，是企业模式、流程的转型变革与重构。技术人员做不了这样的转型规划。
并且这次的数字化转型对企业的技术架构搭建的要求非常高。一般能力的技术架构师很难胜任这样的技术体系架构设计要求。特别是一些做ERP出身的人需要好好学习数字化环境下的技术架构体系设计要求。
有的企业成立了新零售部门在做这样的转型尝试。新零售部门从一定角度讲可以承担这样的责任。但是新零售部门在做这样的转型设计时不能只是定位做线上的新模式创新，要把与企业线下主体业务结合作为重点。
数字化转型必须要由企业的一把手亲自挂帅。老板必须要尽快搞懂数字化转型的本质。数字化时代，企业要转型数字化企业，老板也必须要成为数字型的老板。
