一、优先级评估问题自检
先抛3个问题，如果你在评估需求价值、排优先级的过程中也有类似的困惑，继续阅读也许能找到答案：
我的团队有优先级评估机制，但总是和需求方扯皮；
产品经理排好的优先级列表，经常被紧急需求打乱；
经过我调研，这3个问题，在B端产研团队、科技转型企业、业务主导条线中经常发生。
如果不能善加解决，你的产品就会做得很臃肿、琐碎，体验也会很差，如下图：
这种就是我说的臃肿型APP：因为业务的权重，会新增堆叠很多功能模块，同时因为权重相同无法排出先后，就只能抽屉式平级罗列。这样就导致整个页面很臃肿，每个功能的使用率都不高，产品的ROI很差。
并非是产品经理不知道这个问题，只是在企业的战略要求下，业务需求权重就是更高的，难以抽出人力和精力去做功能的整合、体验的提升。
但难，并不是没有办法。
长此以往恶性循环，总有一天产品体验会跌到谷底，影响正常业务发展，这是一个可以预见的后果。
我们假设用户满意度（受用户体验影响）是一个观测指标，即只要在60分以上，用户就能忍、不会流失。那么如果你的产品当前满意度在60附近，你可以认真考虑一下重新梳理优先级、提升用户体验的问题了。
如何能够满足业务需求的情况下，又能让用户体验不受损伤，或长期持续让用户满意，是每个产品经理必须承担的责任。
而用户体验问题，在产品经理能力都不差的今天，往往就是因需求优先级评估不当而导致的资源排布问题。
二、KANO模型和四象限为什么不行
说到需求优先级，很多人会说KANO模型和四象限法，很遗憾这两个方法在实战中很难奏效。
1. KANO模型
先看看KANO模型的背景和先验条件（不提先验条件直接摆方法论的都是耍流氓）：
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
如上所述，kano模型只展示了用户价值，但用户需求是无限大的，所以不能用户要什么就做什么。跟着kano模型走，做出的产品叫好不叫座，公司很容易倒闭。
所以KANO模型的问题在于：仅仅衡量了产品功能对于用户的价值，而没有衡量对企业的收益和成本。
也就是说，只有当你的企业当前目标是提升用户满意度时，才适合用KANO模型来排优先级。
但很遗憾如上文所说，大部分企业的目标都是盈利，次要才是产品的用户满意度（比如某通公司的盈利产品是电话卡，所以配套的某通APP是作为支撑的产品。
电话卡盈利是第一位，某通APP体验是第二位。所以问题都是：业务需求强势，产品经理苦苦维护用户体验。
于是，在考虑企业盈利、用户体验双因素平衡的情况下，KANO模型不适用。
2. 四象限法
四象限法仅提供了一个原则，就是重要紧急的先做，不重要不紧急的后做，而最难的点恰恰在于如何评判重要和紧急。
很多团队的周报，都是把事项按照四象限来分，但分完了之后，大家会发现一大堆的重要紧急，而里面细项哪个更重要？哪个更紧急？没有人知道。
所以四象限法是——只知其然不知所以然，再更细分的实战场景，就失效了。
三、WSJF模型怎么用
那么正确的适合实战的模型是什么？
跟大家分享一下我这半年尝试的成果，叫做WSJF模型。
WSJF，即Weighted Shortest Job First，中文翻译过来是加权最短作业优先，看起来这个概念很晦涩难懂，但其实非常简单。
WSJF是算出来的一个比值，分子是需求的价值，分母是实现的成本，也就是说，经过WSJF模型计算后，先做的需求，都是价值高且成本低的。
那么分子的价值高如何计算？分母的成本低又如何衡量呢？
因为每个公司的情况不同，要各位都能从这个模型中受益，我还得啰嗦一下，讲讲前因后果，大家才能因地制宜去使用。
我是怎么建构这个模型的呢？
这几年和业务斗智斗勇（互相帮忙）磨出来的。
1. 第一步
把所有被插需求、被压紧急需求、已排期需求被调整优先级的理由整理了一下，大致如下（你也可以整理你们团队自己的）：
老板要求
某某重点项目需求
已经承诺上线时间
关联团队资源到位就差我们配合了
积压很久了
功能要迁移下线了
用户骂街了
人情要帮帮忙
…
2. 四个维度
聚类分析之后发现，无非是4个维度：老板、战略、商业、体验：
老板大于战略：因为老板其实是把控核心资源的决策层，战略是老板决策的结果；
战略大于商业价值：假如你有一个商业价值很好的项目，但和目前战略相悖，建议不要落地。这种情况下要么升级老板改战略，要么换公司，一艘大船必须水手往同一个方向努力，才能乘风破浪；
商业大于体验：目前大多数公司处在变现阶段，音乐视频软件加广告、快递柜收费，一味满足用户体验的产品很难盈利。
3. 具体落地到优先级PK
大概原则是：
老板维度：哪个官大听哪个的。这不是政治原因，而是，第一，高层级老板担下属责任，第二，高层级老板信息比下层级更多。如果一个领导者掌控信息和资源，也对团队负责，那么他的需求也许是现阶段团队智慧之下的最优解，虽然大部分人没法理解。想清楚这个问题，需要产品经理对老板基本的同理心，想不明白这两个逻辑的同学自己去面壁。
战略维度：战略级重点项目优先做。对的事情有很多，不代表都要去做，企业应该只做符合自己发展方向的事情，否则会因为各团队条线方向不同，无法发挥协同作用。
商业价值：满足kpi的，对业绩有帮助的优先做。这是衡量业务需求价值的根本，如果一个业务需求不能完善地论证出价值，那一定是没想好或者形式主义的结果。产品经理要做的就是帮助那些没想好的业务需求，完善成产品方案；同时甄别那些形式主义的业务需求，去伪存真。
用户体验：用户骂街的，严重影响满意度以至于业务开展不下去的优先做，切不可大动干戈刷存在感。很多产品经理喜欢做前端优化和改版，但改版对于用户一定是先伤害再受益的，因为影响用户习惯也是一种满意度下降，所以改版的timing很重要，一定要和业务节奏协同考虑。
这样我的WSJF模型分子就是：
老板分：从高到低10分满，权重为5；
战略分：从高到低10分满，权重为3；
商业分：从高到低10分满，权重为2；
体验分：从高到低10分满，权重为1。
这样一个需求的价值满分就是：100分。
权重比值的计算可以用过往需求来估算，一般不需要特别精确，只要符合目前公司的价值观即可（如果是体验第一，那就体验权重高；如果是推重点项目，那就战略权重高）。
具体分值可以根据实际情况来定，比如CEO10分、10大重点项目10分、用户反馈问题超3次10分等。
分母的计算相对标准且简单，一般是用作业长度。比如A功能价值100万（每个月）需10个月完成，另一个B功能价值20万（每个月）需1个月完成，在人力仅允许同时做一个的情况下，先做哪个？
通过WSJF模型计算，前者每个月价值是10万，后者每个月价值是20万。如果先做第一个，意味着我们只能在10个月后，拿到20万的收益，那么开发A功能的成本要计算上延期B带来的价值损失。
所以衡量下来，还是先做B要更划算一些。
当然如果你可以评估A功能价值和人力成本后，向老板申请加人力编制同时做A和B，也是很合理的解决办法，但那就不是优先级问题的讨论范围内了。
综上所述：WSJF模型在评判价值时，因为考虑到了决策、战略、商业价值而比KANO模型更完整，同时因为更加可量化，比四象限模型更加实用。
4. 口诀
如果觉得复杂，可以用一个简单的口诀估算：
先评估老板，老板指示一票否决
同老板看项目，项目重点优先做
同级项目看价值，评估紧急程度、ROI和量级
最后看体验，核心功能和影响面大的优先
四、说在最后
回答一开始的3个问题：
1. 我的团队有优先级评估机制，但总是和需求方扯皮
你的优先级评估机制不全面，没有涉及需求方的诉求的因素。
2. 产品经理排好的优先级列表，经常被紧急需求打乱
你的需求模型没有涵盖大家都认可的、全部影响优先级的因素，如果足够权威，比如老板会议纪要、专项任务等，不会存在扯皮的情况。
需要在现阶段人力和产能的基础上，评估产能瓶颈和需求价值，给老板预期or申请资源。
最后，一个好的需求价值评估模型，能够帮助产研团队省掉数不清的沟通扯皮，也能让整个产品良性发展，研发资源利用率更高。但最好的方法和模型，永远是根据自己所处的条件分析改造得来的，而不是用已有的成型方法。
如果我的案例能帮助大家认知并思考到这个问题，相信每个人都可以不断拆解聚类评估需求价值过程中遇到的问题，得到更适合自己的企业和团队的评估模型。方法诚可贵，思考价更高。
以上，感谢。
