一、电商提升了交易效率
电商，电子商务，主要指线上零售，是对比传统线下零售而言。不管线上还是线下，零售的本质是帮人找货、帮货找人，通过提升人与货交易的效率，为厂商和消费者创造价值。电商还是零售，只不过是将线下交易搬到了线上。电商能够得到市场认可，且市场份额逐步提升，核心是在线上帮人找货、帮货找人的效率更高。我们可以细颗粒度的进去看一下，电商在哪些地方如何提升了哪些效率。
以我们要买一双鞋为例，我们想象一下普通线下零售交易的基本流程：
1、可能是外出或者换季，想要买双新鞋；
2、离家近的百货大楼鞋子比较好，离家远的红门鞋城里的鞋子比较多；
3、周末下午先坐地铁去百货大楼；
4、在百货大楼的2楼鞋区浏览一圈也试穿了几双，便宜的看不上，看上的比较贵；
5、又打车来到红门鞋城；
6、在鞋城逛了逛，经摊主推荐，试穿了几双虽不是大牌，但款式质量还不错的鞋；
7、和摊主讨价还价，买了一双新潮又不贵的鞋；
8、摊主开票，去收款台排队付款，拿着鞋去吃晚饭看电影。
在这个过程中窥斑知豹，我们可以看到传统零售的优点：百货大楼靠地段带来流量，可试穿体验、可即时交付，鞋城靠商品丰富带来流量，可导购示范、可购物附带吃喝玩乐等。但也能看到传统零售的瓶颈：需要专门花时间和交通去购物场所，所以购物场所覆盖半径有限，离消费者不能太远，否则时间和交通成本太高；百货大楼等近的购物场所的场地有限，货架有限，所以货品不够丰富，只能精选商品；鞋城的货品较丰富，但货品质量需要细致检查和沟通，货比三家需要跑动一大圈，砍价交款比较麻烦，退换货不方便等。
我们可以根据电商发展的过程，来看看电商是如何逐步突破传统零售的瓶颈的。
低频长尾商品，淘宝将线下交易集市搬到网上，一方面实现了无限货架，可以有无限多的摊主、无限多的商品，另一方面实现了无限覆盖，不论哪里的消费者都可以躺在沙发上浏览商品信息并货比三家，尤其移动互联网，可以随时随地进行购物。对于服饰鞋帽等长尾商品来说，线上零售的效率比线下零售的效率高的太多，无限覆盖带来天量的市场容量，无限多的商品吸引流量，无限多的摊主竞争价格，既“多”又“省”，再加上支付宝的信任机制和结算效率，淘宝在低频长尾零售市场居高临下，迅速确立了市场优势。
数码家电等中频标品，京东以“正品行货”、“售后无忧”和“211交付”切入通讯电脑等市场，在保持无限货架和无限覆盖的规模优势的同时，用自营供应链来保证正品行货的商品品质，用先行赔付、先送后取等无忧售后来降低消费者的交易风险，用211到家交付来超越线下购物到电脑城自提的交付体验，在“好”和“快”方面建立起对于线下数码零售的巨大竞争优势。不夸张的说，京东以一己之力，消灭了以中关村电脑城为代表的各城市的通讯电脑集市。
食品、洗护、百货等日常高频快消品，虽有天猫超市和京东超市已经营多年，但至今只能说线上与线下各擅胜场，各有各的优势，没有谁有明显的竞争优势。
在“多”方面，不论提供的商品多，还是覆盖的消费者多，线上都略有优势，但日常快消品类比较集中，消费者对“商品多”的需求并不强烈，线下的商品品类也够用；
在“好”方面，快消品是高频重复交易，线上线下都会保证商品品质；
在“快”方面，线下的快速优势明显，可以到店即时交付，而线上的到家交付虽比较便利，但B2C的交付较慢，O2O的交付成本较高；
在“省”方面，虽线上的供应链效率稍高，但线下的地段自带流量的成本优势更大。
总体来说，“好”双方差不多，线上在“多”略强，但线下在“快”和“省”有优势。所以，天猫超市和京东超市靠蹭主站流量而占据了一定的快消品市场份额，但市场增速缓慢，快消品销售的主要渠道还是要靠线下商超。因此有了“新零售”的概念，试图打通线上和线下，综合线上和线下的优势，来提升快消品的交易效率。
对于生鲜零售来说，线下菜市场还是绝对主力通路。我们以菜市场摊贩的一天为例，来说明一下传统生鲜零售的运营效率。
一般情况下，菜市场摊贩，以夫妻档为主，有自己的摊位，有主打菜品和果品，对主打菜品和果品的卖相、口感、陈列、暂存有专业经验和技能，并有几家比较熟悉的餐馆和单位食堂。
凌晨三点，丈夫会起床，开上三蹦子或面包车去新发地市场，到自己熟悉的批发商那里进货。大约四点左右到达在新发地市场，先大概了解一下当天市场的货源充足情况和基本行情，到批发商处后，挑选自己所要的毛菜和毛果，并根据行情和货品质量，与批发商勾兑商品的进货量及价格，五点左右离开新发地，在六点之前回到自己所在的菜市场。这时，妻子已来到摊位，夫妻俩对丈夫拉回来的生鲜果蔬进行初步分级分选：按预估摊位销量，挑选质量好的摆上摊位，并在摊位上再进行分级售卖；把挑选后的菜品和昨天未售完的菜品，按餐馆和单位食堂的需求量分拣打包。
七点左右，菜市场早市开始，妻子在摊位开始营业，根据消费者的选择进行称重、收钱，丈夫则开车给餐馆和单位食堂送菜，然后回家睡一会儿，中午起床到菜市场摊位帮忙，到下午两点左右，菜市场营业稍淡，夫妻俩才有空吃午饭，下午妻子继续在摊位营业，丈夫则再与餐馆和单位食堂联系一遍，既看看如需要当天下午可以给餐馆和食堂快速补货，也是了解一下第二天各餐馆和食堂的需求量。下午六点左右，菜市场准备闭市，夫妻俩整理好摊位未售完的菜品后，下班回家吃晚饭再聊会儿天，晚上九点左右就上床睡觉了，准备第二天凌晨三点起床。
对于商场超市来说，生鲜只是引流品，生鲜引流标品挣钱，只有菜市场才是真正靠生鲜盈利。
从菜市场摊贩的一天来看，菜市场基本把生鲜零售的效率做到了极致：
1、没有非标采购的道德风险；
2、没有非标分级分选的激励成本；
3、ToB和ToC一体化，ToC挣毛利，ToB摊成本；
4、充分利用菜市场带来的C端流量，可即时交付；
5、由消费者进行拣货打包，分担标品化成本；
6、摊位仓库一体化，可随时就近为B端快速补货；
7、B端作为C端的下水道，虽短保但损耗极低；
8、物流成本低，仅为摊贩的加班成本，且只为高客单B端送货。
前置仓是在城市内消费者集中的地方的阴面设置小型仓库，将库存前置到消费者3公里以内。一方面是可以突破线下零售“地段”因素的天花板，一方面是可以实现快速到家履约，最快可以30分钟到家交付。
但是，与菜市场相比：
（1）缺少地段的自带流量，引流成本太高；
（2）只面向C端，生鲜损耗居高不下；
（3）在前置仓标品化成本高，C端订单时间不均衡，订单履约成本较高；
（4）前置仓自营分级分选难度太大；
（5）生鲜非标采购的道德风险。因此，前置仓生鲜电商虽然已有上市，但始终找不到盈利模式，也找不到与菜市场的竞争优势，处境艰难。
社区团购是利用团长通过预售将C端订单提前收集起来，再向上游集中采购，将生鲜零售的推式供应链改为拉式供应链，通过共享仓—中心仓—网格仓—团长—消费者实现履约，既减少生鲜损耗，也突破“地段”的局限。
但与菜市场比起来：
（1）社区团购的履约太慢，最快次日达，对生鲜来说比菜市场慢太多了；
（2）团长的社交流量成本费率高达10%；
（3）拉式供应链增加了供应商的波动压力，只是将部分供应链成本转嫁给了供应商；
（4）中心仓、网格仓等多环节操作，预售订单密度不均衡，履约成本高；
（5）缺少有效的分级分选机制，劣货驱逐良货。
因此，虽疫情驱动和资本驱动社区团购有过短期爆发，但社区团购并没有找到超越菜市场的效率改善之处，部分社区团购已解散，部分社区团购转向标品、甚至服装，还在摸索盈利之路。
O2O即店仓一体，既做店面销售，通过门店自带流量，也通过即时配送做线上销售，将线下流量导流到线上，所谓近场零售。
但正如传统商超生鲜引流、标品挣钱一样，O2O也只能是生鲜引流、标品挣钱，因为：
（1）不能ToB和ToC一体化，ToC挣毛利，ToB摊成本；
（2）生鲜非标短保，采购的监督成本太高，只能烧钱引流；
（3）线上即时配送的C端订单履约成本太高。
因此，O2O生鲜零售基本等同于线下商超的生鲜零售，也没有超越菜市场的供应链效率，只能是菜市场的补充，满足部分细分市场的需求。
生鲜B2B即面向中小型餐饮企业的ToB食材供应，分为自营供应链和平台招商，当天晚上十点前餐饮企业下单，当天夜晚完成从大型批发市场采购，在大仓分拣打包，第二天早晨将毛菜毛果送到餐饮企业。
与菜市场相比，生鲜B2B既没有流量来源，也没有成本优势，还缺少即时补货等需求满足；没有菜市场的高毛利浮油，只能是和菜市场摊成本的渠道竞争，基本没有盈利空间，而且餐饮企业对毛菜毛果的需求还在不断下降；因此，生鲜B2B在本质上还是缺少对中小型餐饮企业需求的真正理解，自说自话，烧钱不止。
四、生鲜电商未来可能的发展方向
总结来看，对传统的毛菜毛果的生鲜零售，菜市场已经将生鲜零售的运营效率做到了极致，在生鲜零售的赛道上，如果还是销售毛菜毛果等食材的话，基本很难找到能超过菜市场效率的地方，生鲜电商必须要有新思路、新赛道，才能超越菜市场。
首先，我们要在“衣食住行”的社会化的逻辑上来理解生鲜零售。例如对于“衣”的需求，原来是家家户户自己织布、缝衣；后来是织布社会化了，家里买布自己用缝纫机加工衣服；再后来是缝衣的小型社会化，裁缝铺替代了缝纫机，家里买布到裁缝铺加工衣服；现在是社会化大生产，家里都是直接买成衣，现代化服装企业取代了布匹、缝纫机、裁缝铺等，“衣”完全社会化，量体裁衣成为奢侈品。
那么，对于“食”来说，原来是自己种菜、自己做饭；后来种菜社会化，变成自己买菜、自己做饭；现在随着外卖和快餐的崛起，现在是大部分自己买菜、自己做饭，小部分直接外卖和快餐，即“做饭”的小型社会化；预计未来“做饭”也要社会化大生产，买菜做饭将成为历史，食材将由社会化大工厂生产加工为预制菜或鲜食，由家庭或餐馆简单加热即可食用，口味基本与现场加工相同。就像成衣零售替代了布匹和裁缝零售，预制菜和鲜食零售将替代毛菜毛果等生鲜食材零售。
其次，从生鲜供应链全链路效率来看，不解决非标短保问题，大规模经营生鲜就无法应对非标采购的道德风险问题和非标分级分选的激励机制问题，因此，只有解决生鲜标品化问题，生鲜的规模化经营才能成为可能。至于在生鲜供应链的哪个环节进行标品化，要根据具体品类特性和供应技术来定，对于有独特价值的特色大品，可以选择在供应链前段进行产地标品化，在产地完成分级分选和规格化包装，提升后段供应链效率，但产地标品化往往需要ToB和ToC一体化，才能有足够的规模，实现规模效应；对于日常民生果蔬品类，则可以选择后段销地标准化，降低前段运营难度和成本，销地标品化则需要央厨和工厂的深加工，所谓餐饮零售化，提升标品化深度和颗粒度。
再次，从价值创造来看，零售主要是靠解决信息不对称和通过货物的时空转移来创造价值。生鲜品类的价值密度较低，单纯时空转移所创造的价值增量不够，需要在时空转移的基础上，增加营销和加工的深度，来提升生鲜品类的价值增量，为消费者创造更多价值，所谓制造型零售，自有品牌或联合品牌（OEM/ODM）等。
生鲜电商未来发展要超越菜市场层面的低社会化竞争，要面向社会化大生产的“食”的社会化；线上和线下相结合，流量互用复用；ToB和ToC相结合，追求规模效用；产地标品化和销地标品化相结合，提升供应链效率；制造型零售和餐饮零售化相结合，为厂商和消费者创造价值。
