本篇文章里，作者就产品定位及路线规划等方面进行了总结，一起来看一下。
在前篇的文章中，介绍了如何进行产业调研分析，如何在行业现状及趋势发展中发现价值链和价值点，并对这些行业领域过去、现在和未来可能的价值链和价值点进行确认汇总。本篇对产品定位和路线规划的内容进行介绍。
一、产品定位的性质、规律和方法
判断和试图实现一个事物，好的方法是先建立一套有效的工具模型。
产品定位的核心目标：是为了在市场竞争中能够长期满足客户的需求并获得企业发展，拆解为三要素：客户价值、企业能量、市场竞争，重要性或解决问题顺序依次为客户价值、企业能量、市场竞争，同时，前者可以包括后者。
在客户价值中定位市场，笔者建立一套方法：坐标定位法。原理是对立统一规律：汇总所有发现和判断的价值元素（过去、现在发现的和未来可能发生的），进行整体抽象分类，把所有价值元素都高度抽象为两类，非A即B，A与B又合为统一整体。
对立统一性：A与B为一个统一的完整体，如阴阳的“一体两面”，非A即B。
抽象多元性：A、B包括众多的价值元素，内部中具有高度的底层相似性。
坐位定位法：基于A、B的坐标，把竞争对手、潜在竞争对手进行坐标定位，并定位自己。以笔者负责的某人工智能产品定位为例（最大的竞争对手是大学，而非其他互联网企业）：
就行业现状及趋势发展中（过去、现在和未来）发现的价值链和价值点进行确认汇总。
对所有价值点进行统一对立式抽象分类：A、B。
对所有直接、间接的潜在竞争对手进行坐标定位。
基于企业愿景、企业能力、市场目标进行市场定位。
笔者曾负责线上会展、智能教育等产品，实践中要注意一些难点。
不同的产品，不同的定位，需要考虑市场阶段的不同。
在A、B的价值性中，定位最好处于A、B两极中一极终点，做好价值优势的同时具有独特性，如果没有办法做到一极，就须AB综合价值性获胜。
A、B坐标中，有两个区域需要特别注意的地方：低价值区、高难度区。低价值区，AB价值都较低，综合下来，在市场中毫无竞争力、难以满足客户；高难度区，其实是非常难以做到的，因为A、B的对立性，在做好一方会时受另一方限制。建议一个产品应用一个核心价值，通过采用不同价值性的产品组合来实现整体价值的胜利。
在产品定位中，需要考虑到所有直接竞争对手与潜在竞争对手的位置及可能发展的位置。
二、路线规划的4个过程和模型工具
产品定位实际上是目标和愿景，实现目标的过程需要考虑的是：现在在哪里、远方在哪里，中间的过程有多远、如何走过去。对应的是：企业能力、客户价值、产品路标、产品路线。
1. 能力
一项目业务的因果论关系，从表层到里面，解决问题，从根部着手。企业能力是业务发展的根本。能力是价值的前提。
市场定位下明确价值，明确目标用户群和业务集，明确能力组合满足市场用户。
定义目标用户这一过程，需要明确用户画像和用户群组（客户）分类，而不同的行业中的用户群组分类是不同的，用户画像分类的方式方法也会有所不同，这是细致、全面且非常重要的一项工作内容。理论内容可以参考《赢在用户》《跨越鸿沟》。
对每一个用户群组和业务集进行能力判断。如笔者某智能教育产品—示例图（根据自身行业定义模型）：
不同的市场、不同的产品需要不同的能力，对这些能力进行探索、研究、确认。
有哪些新技术、新模式、新方法可以带来更好、更强的能力。这些新技术、新模式、新方法有些是需要不断投入才能增长的，有哪些是能够借用外部市场力量的，有哪些是在业务中自我驱动增长的。能力模式的选择、建设极其重要，如亚马逊的飞轮效应、淘宝滴滴的网络效应、京东物流的规模效应……后续笔者就能力的本质（能量）、类型等内容在一章节详细介绍。
进一步在能力地图的基础上，绘制技术地图、业务地图，可以帮助我们对产品能力发展与客户价值创造进行更好地匹配。
2. 价值
市场定位中确定的价值集（A/B）是高度抽象的合集，A/B中都包含不同众多价值点并呈现不同程度，定义重组并抽象表达，如图(网络例图—汉庭酒店-价值曲线）：
特别说明的是：价值不仅仅是企业内部提供的功能服务、心理感受，还包括企外部环境条件。如：汽车与公路、短视频与5G……很多卓越的产品常善于利用外部环境条件。
3. 路标
基于价值还原一个个具体产品功能和服务方案（产品路标或服务路标），形成一个可实现、可发展的路径和模式。
每一个产品功能路标，都同时分别对应具体的某客户价值和某产品能力，是价值与能力的连接站。在目标与实现当中做平衡，制定可实现的远景目标。
有很多产品做规划时，都只考虑了一个方面。要么知道我要什么，而没有考虑到我能不能做到和我如何做到的问题；要么只想着我做什么，却没有考虑清楚市场和客户到底需要什么。笔者某线上会展产品路标图—示例：
在路标规划流程中，有两个重要原则：复用和互补。
复用：各个产品路标的生产环节或业务应用过程中，要基于其可复用因素进行设定。可复用的包括：人力资源、生产要素、销售渠道……
互补：是指路标本身互补形成1+1=3的效果能力，比如通过路标互补形成的更多壁垒、成本优势、客户价值……
从应用效果来看，总为三个层次：有哪些具体的功能，能够实现哪些客户价值、建设哪些产品能力；每一个功能在客户价值、产品能力中所具有的任务与战略中所在的位置；所有功能的排列顺序并呈现某种战略关系。
4. 路线
产品路标，是路线规划的根本要素。在坐标定位图上的路标抽象过程，即是产品路线图。如图：
产品路线图是产品开发和业务开展的中心纲领。设定路线和产品迭代时，最好的方式就是一次进行一个直线的推进。同时设定两原则。
1）兵力原则：在满足用户或市场竞争时，企业需要投入足够的能力（“兵力”）满足用户和业务的某项路标或路线。同时在做目标设定时，结合企业自身能力，发现哪些容易或更快触达实现，哪些容易或更快让能力（“兵力”）增加、能够更好、更快地满足。
2）质变原则：在开发、提供一项一项产品、功能和服务时，每项功能的生产标准要有足够的程度和数量，才能“质变”出有效的结果。也就是说，价值的结果有一个量变到质变的过程，因此在价值的衡量过程中有一个量化的标准及质变（权变）的临界点（魔力值）。
从流程上，是通过行业价值、企业能力、产品路标等一系列判断的结果，从因素上，是综合衡量市场机会、竞争格局、发展要素、增长模式等众多性质的逻辑关系。既要系统性，能够形成科学有效的判断和决策，决胜千里；又要实时性，能够就市场变化、业务变动、理解深入、假设验证等发展实时更新，把握时机。
最后，以上介绍的产品定位和路线规划，是提炼的一般规律和普遍方法，而具体到某类行业、某个产品，需要在一般规律和普遍方法上就具体属性、具体规律总结出具体规律和具体方法。
