在任何类型的项目或计划中，经常会发生需要将决策升级到项目团队级别以上的情况，典型场景包括项目范围变更、不可预见的技术问题、预算超支以及进度延误或变更等情况。
无论是公司的决策流程、规划流程，还是研发流程，都是跨部门的，一般会通过三种方式运作这些跨部门流程（职能式、弱矩阵、强矩阵）。
在强矩阵化的组织中，这些问题的代价可能会特别大，其中向各职能部门（工程、营销、财务、制造等）报告的人员基本上是“借用”给项目经理来完成可交付成果的。
这些人可能同时在多个项目团队中工作，并为他们的职能团队做出贡献。当流程在这样的系统中遇到障碍时，可能会发生接近混乱的事情。
假设发生了一些技术性的问题，这将使流程多花费 10% 的资金并需要更多的资源或时间。
财务团队成员可能会回去向他的领导报告工程师想要超出预算；
工程师可能会向主管汇报说项目范围改变了，现在他们不能满足技术要求；
产品经理可能会向他的领导反馈说工程师水平不行，无法满足客户的要求等；
与此同时，项目经理正在向他的领导请求更多的时间和资金。
然后，这些主管可能会一对一或在不同的小组中会面，讨论情况，争论谁应该受到指责等：
与此同时，该项目一直处于停滞状态，直到通过某种共识最终达成解决方案，但进度落后、预算超支，团队也可能处于怨恨情绪中。
有一种明确的方法可以避免这些情况，但需要预先计划和高层管理人员的支持。
你需要为团队内部无法处理的任何问题定义一个非常清晰的升级路径，并让整个组织就升级协议达成一致。
定义一个由主管级别的适当人员组成的监督团队，以及一个由副总裁级别的经理组成的升级团队。
升级路径如下图所示，其中包含团队中的典型角色：
这些团队就位，我们需要一些每个人都同意的协议：
1）如果项目团队中有人觉得团队内部存在无法解决的问题，他会将其提交给项目经理或项目团队会议。
如果 PM 和团队同意他们需要升级，那么在这样做之前，他们会提出至少两个替代解决方案，向监督团队提出建议。
升级应该由项目经理完成或领导，并交给监督团队，当然，这并不意味着人们不应该与他们的主管交流；后者应该意识到这个问题，但不做外部升级；
否则我们就会回到混乱状态。他们应该作为一个监督团队来讨论它，而不是在真空中讨论。
2）监督团队应同意立即开会（例如，在 2 个工作日内）并决定做什么。
对于忙碌的高管，有时还有繁重的旅行，这个时机可能很艰难；
尽管如此，即使这意味着晚上或周末的网络或电话会议，他们也应该这样做；
或可能指定代理。如果他们能解决问题，他们就会去做。
如果没有或者他们没有决策权（例如增加预算），他们会将其连同他们的建议发送给升级团队。
3）上报团队还同意在 2 个工作日内开会并遵守相同的规则。
如果他们不能决定或做出决定，问题就会被提交给最高决策层，决策层也同意在 2 个工作日内做出决定。
4）当项目经理得到决定后，他或她会立即将其记录下来并将该文件以以下形式发送给所有相关方：“这是问题所在，这是管理团队决定采取的措施，所以这是我们的新的记录计划。”
如果组织中的每个人都同意升级路径和升级协议，项目的完成就会顺利得多，“责备”感也会降到最低。
在上面的例子中，解决任何问题或重新设置项目范围或期望的时间将从数周或数月的车轮旋转减少到最多 6 天。
一、如何设计升级流程？
升级流程明确了整个组织的决策边界和上报路径，以便快速、清晰地解决问题。
该流程围绕核心项目团队和明确的项目经理来设计，允许核心团队在组织结构的较低级别做出决策，同时具有用于异常管理的预定义流程（将高优先级问题提升到更高级别的升级工作流）。
该流程最大限度地减少了升级决策所需的时间，它是敏捷产品开发过程中必不可少的工具之一。
1. 项目经理通过四个步骤创建流程
（1）定义决策类别
这些可以包括财务、人员配备、工具和技术功能等领域。
在定义类别时，项目经理应该注意基于组织复杂性的类别数量的正确平衡。项目经理应该避免太多问题而无法提升到下一个级别，从而使流程负担过重，而太少将无法提供有意义的升级路径。
这在新产品开发中尤为重要，因为新产品开发本身就存在更多风险。
（2）在每个类别中，项目经理应按职能职责确定适当的升级程序
项目经理应该从组织中的最低级别开始，通常是个人贡献者。
某些决策类别可以具有并行通信（职能和跨职能），并且通常来自项目经理。
（3）定义关键的组织贡献者及其决策权，包括项目经理
这可能因项目的规模和复杂性而异，在某些情况下，会有双重沟通路径（职能和项目）以确保快速决策。
（4）项目经理与管理层进行审查
就类别、决策权限和升级程序达成一致，这是决策权，提出升级的过程应该由管理层签署——这是最重要的。
升级流程对项目经理有什么好处？
最大限度地减少将产品推向市场的延误；
在决策过程中推动问责制；
通过为决策提供清晰的升级流程来节省时间和精力；
指导新的团队成员如何快速做出决策。
2. 解决了哪些业务问题？
缩短产品上市时间的有效策略之一是在团队及项目停滞不前时找到一种做出决策的方法，升级问题可能会触发下一个级别的沟通。
另外只有在组织的所有级别都同意的情况下，升级过程才有效。
当跨职能团队传达项目升级时，下一级管理团队需要准备好快速提供指导。
此外，团队的素质决定了升级流程的有效性，团队成员愿意承担推动决策的责任，并有良好的判断力在其职权范围内执行这些决策。
升级不仅仅适用于开发阶段，如果出现问题，公司可能需要升级产品组合管理活动中的问题。
3. 可视化
项目升级图描绘了有效决策的责任和沟通路径：
左列对决策类型进行分类；
中间一栏提供了映射到类别中的特定类型的决策；
右列显示了从个人贡献者到最高管理层的升级路径。
并非所有的决定都会由组织的最高层决定，决定的范围和影响将决定需要什么级别的权限。
二、案例分析
Jay 正在开发其旗舰产品的下一个版本，该产品将在七个月后的年会上推出，上市时间很重要。
硬件团队处于设计的早期阶段，也在取得进展。
尽管 Jay 已从固件团队中指派了两名成员参与该项目，但他们尚未开始工作。其中一位硬件工程师 Leo 担心，如果他们不尽快参与进来，开发工作就会延迟。
在与他的一位固件同事的对话中，他了解到他们仍在为上一个版本进行更新，并且将在三周内无法使用。
Leo 无法自己解决这个问题，所以他依靠团队的项目升级图来尽快解决这个问题。
通过使用上图，Leo 确定这是一个即将影响项目进度的人员配备问题。
他将问题上报给他的职能主管 Jack，Jack 也是跨职能项目团队的成员，他对固件工程师没有权限，因此他将资源冲突通知了项目经理。
他还将这个问题提交给了他的职能主管 Bill，他负责管理业务部门的所有工程团队。
Bill 决定让一名固件工程师继续他们当前的工作，并分配第二位工程师的时间，以便为新项目提供人员。
三、总结
在任何重大项目或计划开始时，为团队内部无法解决的问题定义清晰的升级路径和协议，将大大加快项目进程并最大程度地减少组织中的敌意。
