给大家分享一个问题：如果你去拜访用户，你会做些什么事情呢？
很多人会说：我们去见客户给他们做演示，展示我们公司的产品，协助他们解决问题。这其中有两个意义：一方面做调研了解市场，另一方面接近客户了解实际问题，以此完善产品体系。
大家有没有发现，这都是我们的主观判断，其实用户想要什么，我们是不知道的。
比如，我为什么要见你们？见了你们对我有什么好处？同样的产品，为什么我要用你家的？
这时，你会发现想要谈成一件事情，必须要了解对方。
正所谓“知己知彼、百战不殆”，主观判断和反向分析同等重要，他们结合才能让你发现钥匙孔在哪，用什么样的钥匙。
一、客户关系
1. 先说一点内话
案例一：在我刚入行的时候，我见过一个领导和第三方公司谈推广事项，一个月2W签订合同，一年24W。对方公司说，给贵公司按定价打八折，然后按六折给你，这样每个月有4K的额外收入。
案例二：另外有家B公司，每年采购服务器预算将近500W，竞品公司为了使公司改用他们的服务器，私下沟通说：每年可以将采购费用降低到300W，在此基础上给”关键人“10%的合同返点费。
你看这就是利益驱动，愿者上钩。有人不想要因为怕麻烦，有人想要因为缺Q。
如果你站在对方的角度，你会发现这么多竞品公司中，我想要采购一家，必然这家公司对我们来讲有”促进“作用。
所以，站在乙方的态度上，我们需要建立关系，让别人快速记住我们。
用什么记住我们？
答案就是“利益”。
2. 如何建立客户关系
决定产品的有五个因素：
产品=商务+品牌+功能+定价+服务
建立客户关系也需要从这些方面入手：
基层人员
一个项目，你去对接的时候只能接触到基层单位人员，他会想什么呢？
他会想你这个产品不能再加重我们的负担了，我想要的功能一定要有，最好能按照我们的日常工作进行开发。
再深入想一层，他们平时无权无势。你可以带一点公司日历、签字笔等，提升他们的优越感，促进关系，让人家能记住我们。
于是我们通过介绍讲解，让他更了解我们产品，更通过一些日常礼品加深感情，为更近一步的交流打下基础。
关键领导
如果我们能搞定他，基层人员满意了，他会向上汇报，我们能接触到高一级的领导，这个领导会关注什么事情呢？
当我们去对接这个领导的时候，发现事事不顺，各种挑毛病。
这就说明我们没有解决核心的问题，他觉得我们这个产品还解决不了他当前的问题。
不同层面的领导考虑同一件事情会有很大不同。比如基层只关注有没有、好不好；而领导更关注适不适合、有没有案例、有没有背景关系。
如果这个时候有一家竞品公司，通过高层关系运作了一下，那我们必然会受到阻力。但如果你不知道这件事情，那便是两眼一黑，摸不到点子上。
对方的商务关系比我们优秀，那我们只能从其他四个方面着手提升产品竞争力；但若是所有的方面我们都不如竞品公司，最好及时撤退，避免无意义的竞争浪费。
二、商务关系
现在我们说一说商务上的细节。
有句话说的好“知微见著”：讲述了解一点信息就能洞察结果，看见事情的苗头就能了解未来的发展趋势。
1. 双赢or单赢？
本来这样挺好，但事情往往不是这样看的。
甲方要在众多厂家中找到合适的产品，所以甲方不会特意待见某个厂家；而是给人一种你来应标是你的事情，能不能让你办还是我说得算的态度。
但是当乙方花了大精力应标后，乙方又有各种理由拖延、加钱，搞得甲方心里一肚子火。
最后产品做出来也没人用，甲方花钱打个水漂。
看似双赢的一件事，往往就是双输的结局。
2. 甲方到底担心什么？
甲方最担心你是会看穿他，也怕你看不明白。
一个多年做甲方的朋友和我讲，对于任何一家乙方公司，不管谁来，我们有两个原则：
不能让对方感觉到我们有需求。
对方来不来对我们无所谓。
这样可以保证甲方的利益最大化。
他说，乙方公司做出的成绩，不是你乙方公司有多厉害，而是我们给你这个机会。
所以你别想着来我们这诈一笔钱，你要是干不好，我随时可以取代你，让你马上失去整个行业内部的市场。
孰轻孰重你们自己看着办。
接着他还会讲到，如果你干的好，这就是行业内部的标杆，后续市场上都认你这款产品。只要口碑建立起来，你想怎么收钱都可以。要是你们没有我们单位的案例，你别想进入这个市场。
一手胡萝卜一手大棒，打得你明明白白。
朋友说到，我们确实有需求，想要把事情做好，想要拓宽渠道，但是绝对不能让你看出来。
一旦看出来就有把柄捏在对方手里，你就会知道在什么地方卡住我。
你乙方公司来，不仅要把事情做好，还得舍得下本，最后还得感谢我们，这才是该有的效果。
我这一听，顿时感觉甲方公司办事很有艺术，立牌坊还能办事，里外不吃亏。
他既担心你了解他，也担心你不了解他，明白人自然可以装糊涂。
3. 成事与否看一张嘴
乙方要约甲方洽谈、请人考察，这些事情不经过沟通无法执行下去，所以在商务期间沟通十分重要。
看过上一篇文章的朋友，可以了解“没有无缘无故的一句话”，每一句话的背后都代表着当事人的心里。
请看下面的例子：一个乙方跟了很久的项目，甲方马上就要内部过会让公司领导拍板，确定厂家。
A（乙方）：姜部长，明天你们内部上会，如果我们没有选上虽然遗憾，但是也很感激您。
B（甲方）：嗯，常联系。
这就是话没说明白，乙方这样说，甲方还能咋接回来。事情还没办呢，你自己先打退堂鼓。
B（甲方）：项目通过了，没有问题你们准备招标材料吧。
C（乙方领导）：哈哈哈，感谢姜部长，昨晚我就预感这事能成。
B（甲方）：神预测，厉害！领导看过后选的你们这家。
C（乙方领导）：还是姜部长本身的影响力！
一件事皆大欢喜，这就是细节的力量。
说话全凭一张嘴，一张嘴后全是智慧。
三、最后
无论是利他思维还是双赢思维，本质上都是为了获得利益。
业务型的产品经理不应该总关注产品如何实现；要多考虑业务、商务关系——这对于企业的发展来说十分重要，你的产品能不能卖出去，很大程度是商务、销售、运营的推广。
产品即使做得再好，没有在合适的时候将产品卖出去，等到竞品都切入市场，那一切都晚了。
这也是为什么有些“人精”适合做产品经理，因为他懂别人，知道别人的想法。所以他才能做出看似成功的产品，也最容易出业绩。
在流量为王的时代，渠道建设和产品内容并重，没有渠道产品拓宽产品的适应面，产品很难得到长远的发展。
所以产品经理是一个综合性的岗位，为用户使用负责。
因此我们必须要有足够的经验支撑，才能保证产品能够得到客户的认可和使用。
