站在技术和商业的交叉点上，埃森哲通过不断的技术创新、咨询能力模型的逐步完善，来实现发展过程中的自我博弈，以变化应对更多的变化。
2012年2月15日，埃森哲技术实验室在北京揭幕成立，专注于开发能被迅速应用的、通过试点与检验的创新技术，以帮助客户实现更为卓越的绩效。北京技术实验室不仅是埃森哲全球技术实验室网络中的最新落子点，又是埃森哲全球80多个创新中心网络中的新成员。
北京技术实验室位于埃森哲北京分公司的办公地——2011年11月28日，北京分公司搬迁新址。这里的固定工位仅能容纳1/3的员工同时办公。即便是埃森哲大中华区主席李纲，也需要通过信息系统来预订工位。
埃森哲的大部分员工被鼓励在家或客户处办公。这不仅仅代表了环保和低碳，也意味着他们能够更贴近客户——快速获取客户想要什么，以及迅速实现客户目标。“成就卓越绩效”，是埃森哲2011年11月22日新发布的全球品牌计划。李纲认为，这体现了埃森哲对客户的洞察力，也是埃森哲多年研究和积累的结果。
1998年，李纲回国担任埃森哲中国区总裁。彼时埃森哲仅有北京、上海两个办公室，不到百人的员工服务于这家跨国公司。可以说，他亲身见证了咨询行业在中国的发展历程。
回顾埃森哲中国的发展，其秘诀或许在于不断的自我博弈——服务型公司的明确定位，以及对客户服务意识的逐渐聚焦，通过不断的创新来实现“对客户的承诺”。李纲认为，要做到这一点的核心就在于——人才上海纳百川，技术上博采众长。
回顾中国咨询市场的发展历程，客户成熟度也在不断提升。客户的咨询业务的重点和差异化需求，呈现了什么变化？
我刚回国时，大家对咨询公司非常陌生，认为它就是咨询出点子，且对咨询公司的收费没有基本认知：对通过脑力、通过人带来知识方面的服务所需收取的费用并不理解。而现在，大家都知道专业的服务需要付费，而且付费不是付工资。同时，现在咨询公司还帮助客户实施，告诉客户怎么做。项目完成之后，越来越多的客户希望看到可量化的实际效果，比如绩效的提升。这表明，客户对咨询公司整个专业服务的认识在提高，也意味着对咨询公司的挑战在不断增加。
过去，一个咨询项目就是一个报告，里面包含一些科学的方法，需要收集分析数据，画出路线图，主要解决的是企业产品的生产和交易问题；这之后，咨询项目中开始包含诊断、设计、修改、实施，主要解决的是企业管理混乱的问题；而现在，企业需要通过分析挖掘客户行为，解决跟销售收入直接相关的业务问题，找到新的销售增长点。这类的咨询项目越来越多，说明市场逐渐开始成熟，客户也逐渐开始成熟，知道自己最需要的东西。
埃森哲为企业做咨询项目的优势在于，更为前沿，且具有前瞻性，知道如何将存在已久的科学方法论及工具应用于实际。另外，我们的本地团队具有良好的灵敏性，能够很好地找到切入点。
这个技术实验室开幕，是一个里程碑的事件。你是中国咨询行业里资历最深的一个领导人，埃森哲在中国过去十几年的发展，还有什么特别值得回味的时刻？
我刚回国的时候，我们在北京、上海两个地方有办公室，大概八九十人，主要服务跨国公司，业务主要集中在帮助跨国公司进入中国市场，以及帮助他们决定在中国的产品战略、渠道战略、合作伙伴的选择等。
第一个重要的转折点，在于第一批中国大型国有企业改组上市之时。这使得我们有机会比较全面地、大规模地投入为国有企业的服务当中去。我们专注于把国外一些先进的经验、做事的方法和专家案例带到中国来，同时开始重视本地团队的培养，埃森哲从那时起从基本上服务于外企，转向到服务于大型央企。
第二个关键节点是2002年前后。埃森哲开始在中国建立自己的软件开发和交付中心，一举使我们在中国大陆的员工突破了1000人。这以后，我们服务的范围开始扩大，从过去只是做一些市场进入战略、ERP项目和国有企业重组上市当中所面临的架构问题、战略问题，拓展到ERP大规模实施。
另外一个重要的里程碑是，在2006年、2007年的时候，埃森哲有一批大型的复杂信息系统的项目成功上线，比如说证券交易所新一代的交易系统。这些证明了埃森哲在中国市场有能力和客户一起设计、开发、实施非常关键的信息系统，而不仅仅是一个支持系统，这让我们又上了一个台阶。
还有一个重要节点是全球金融危机时。埃森哲没有裁员，而是在以一个比较稳定的态势继续发展。这是因为我们注重自身服务的转型。我当时提出一个方向——如何“把我们服务的内容逐渐地从后台变成前台”。我们在这之前做的很多工作，不管内部管理也好，系统也好，都是属于后台支持；由那时起，我们尽量地往前台去转型，这样才能够跟客户最迫切的利益相结合。比如那时候埃森哲开始做数据的分析、挖掘，以它作为基础，来帮助客户设计新的销售方式方法和产品。这不只是一个降低成本的问题，而是怎样增效，如何帮助客户在一个竞争逐渐激烈，同时经济开始有所下滑的环境中，实现销售收入增加。
对咨询行业来说，机会出现的时候，最关键是有没有人才。而我们能够把握好在低谷的时候不去裁员，留住人才，当新的机会来了，经济环境开始改善的时候，我们才有能力服务好客户。
过去和现在，客户咨询项目的重点是什么？
最开始比较多的是产品进入策略。企业需要咨询公司帮忙判定某一种产品在中国生产或研发，市场上到底有多少类似的产品，怎么样差异化；通过什么渠道，用什么样的定价方式，要跟谁合作，才能把产品卖出去。基本上那时候的咨询业务就是一个报告。报告中有一些科学的方法，收集数据、分析数据，让客户了解一个路线图，很多就到此为止。
这之后5年，属于第二阶段，主要是管理落实。更多项目中的需求在于，客户自身感到管理混乱，也搞不清楚症结所在；创业者或者“一把手”感到什么事情都是要亲历亲为——没有制度，没有流程。企业需要咨询公司来诊断、设计、修改、实施这一切，包括系统的实施、流程的固化。
现在是第三阶段——企业关注绩效的提升。更多的企业告诉我们，目前面临的典型问题是，他们的竞争对手把好的客户都抢走了，或者说现在卖一个产品4000个销售人员也不够。企业要解决的问题是怎样提高销售的精准度和效率，直接跟销售收入产生联系。有的企业盲目打电话，盲目拜访客户，但我们提出，能否通过对现有客户过去行为的分析，从中挖掘出一些有更高可能性买他们产品的客户？我们通过分析后发现，同样的销售人员，拿着埃森哲分析出来的潜在客户名单，去卖同样的产品，回应率可能是之前的4倍，经济效益立马就显现出来了。
咨询公司正面临着行业内同质化竞争的挑战，北京技术实验室的开幕对埃森哲来说意味着什么？
模仿存在于任何行业，包括咨询业。要在市场中基本保持不败且有所领先，就要不断地自我创新。同时要站得高一些，看得远一些，能够抓住前沿的趋势性。
埃森哲北京技术实验室的建立是我们应对挑战的方法之一。作为服务型公司，我们并没有什么技术，不会研究芯片，也不会研究储存技术。我们的能力在于，在技术和商业的交叉点上，用我们对企业在商业过程中所碰到的一些挑战的理解，同时对新技术和前瞻性趋势的理解，把技术运用到商业中，并能够解决企业所实际面临的问题。我们不做理论研究，希望能够快速行动，而且希望周期尽可能短，例如我们目前对于智能电网的研究就是这样。
埃森哲去年年底提出了“成就卓越绩效”，这背后体现了埃森哲对商业未来的什么判断？
这从埃森哲公司自身定位的整个演变过程就可以看出来。最早我们的宣传语是帮助客户“变得更成功”，后来则是帮助客户“创新”。“成功”无法衡量，“创新”本身也是过程和手段，而非最终目标。2003年，我们提出了“成就卓越绩效”，实际上就是注重结果——这个结果就是卓越的绩效。也就是说，我们在给客户服务的过程中，反复摸索逐渐聚焦，到底我们该做什么，我们能够给客户带来什么。
你觉得咨询公司的能力模型是什么样的？
作为咨询公司，其实我们做的事远远超过咨询，咨询更多的是出点子、出方案，而埃森哲实际做许多实施的工作。在过去十几年，我们在全球有很多运营性的业务，由我们直接帮企业操作完成。从能力模型来讲，咨询公司的核心能力是有聪明的、有行业经验或者某一个领域经验的人，能够判断客户的问题所在，能够给企业出理想的方案，并且有合理的方法来实施这个解决方案。埃森哲有实施的能力，这方面的能力牵涉许多方面。比如，如果项目是与软件实施有关，我们需要有软件的设计、开发、测试这一系列的能力；如果项目是与流程有关，我们需要有能力设计具体的流程，知道怎样的流程在怎样的企业才能够解决怎样的问题。这是非常细致且关键的工作，因为我们的流程设计出来以后，企业会每天照着这个流程去运作。
同时，这个过程中还需要很重要的一种能力，就是整个项目的管理和变革的管理。任何方案涉及实施的话，它一定会牵涉及变革。了解国情，了解这个行业的情况，了解这个企业的文化，就能够尽量减少变革的阵痛。
这之后，便是运营，这需要我们非常精细化。比如说我们帮助一个客户运营其整个企业内部流程，从采购申请开始，直到最后收货、付款。其能力模型可能跟做咨询完全不一样，需要非常沉得下心来管理这些非常细致的日常运营。因为业务的不断拓展，埃森哲的能力模型从过去的比较狭窄变得非常广阔。
在这个充满不确定因素的时代，你认为哪些力量会影响中国商业的未来？
在未来很长一段时间内，转变增长方式、实现包容性增长和可持续发展，将成为中国的发展主旨。通过对中国“十二五”规划的解读，以及对多极世界和卓越绩效企业的研究，埃森哲认为：全球化、城镇化、新技术和创新、绿色经济、平衡发展，将成为未来数年影响和塑造中国商业前景的主要力量。
中国企业正在谋求提升全球价值链上的地位。只有当更多的中国企业融入到全球化的进程，经受住全球化的考验而真正成为全球化运营的企业，中国经济才能在整体上提高承受和应对各种不确定性的能力，成为全球化的主角。
城镇化意味着创造更多的就业，大幅提高服务业在经济中的比重，创造一个庞大规模的中等收入阶层，使之成为消费中坚以及公民社会的主体。城镇化还意味着创建一个较为完善的社会保障体系。以应急系统来举例说，一个城市如何防止不必要的灾害或者动乱，就是一个非常大的市场。因为目前我们的医疗教育、应急平台等各方面做的远远不够，地方政府也可能会把关注点放在这上面。
绿色经济是一种新的发展模式，是建立在生态环境和资源承载力的约束条件下，将可持续性作为重要支柱的模式。举例来说，中国政府承诺降低碳排放，“如何降低”这就是绿色能源的问题。采用清洁方式发电，现有电网的调度和平衡就会受到很大挑战。
此外，平衡发展将解决发展失衡的问题。在可预见的未来，信息技术也依然将是最主要的商业动力。
在未来几年，你觉得中国企业将会遇到什么样的问题？
第一，现在有很多行业属于相对垄断性的行业，而未来的趋势将是逐渐开放。在一个真正的开放性市场里服务好客户，对这些企业自身的能力要求必然提高。企业需要在没有政策保护的前提下，在竞争性的市场中服务好客户，留住客户，与对手公平竞争。
第二，无论国有企业还是私有企业，一定要想办法“走出去”。在此过程中会碰到一系列的新挑战，比如来自文化、政治、地域等问题。与印度公司相比，中国公司缺乏这些方面的经验。
第三，中国很大一部分企业自主知识产权、自主研发相对较少。中国大概有110-120类产品产量世界第一，但拥有自主知识产权的不到10%。所以对大部分企业而言，特别是制造业企业，转型过程中需要加大研发的投入。同时，过去这些年的发展都是以代工形式，通过输出产品获取利润，但利润一直很低。要如何突破这种情况？利润很低的时候怎么再加大投入？这是中国企业会碰到的另外一个问题。
第四，一个普遍的问题，就是所有企业都很缺乏较好的专业人才和管理人才。这需要通过若干代的培养才能得到解决。
技术的发展在不断改变企业未来的运营、组织结构。从商业角度去看，你觉得有哪些技术趋势特别值得关注？
云计算是重中之重，它对商业的冲击也还在摸索中。首先要把云计算分解成三个层面，一个是其基础设施，第二个是platform（平台），第三个是software（软件）。第一个相对比较容易，这跟大家过去所想象的云计算比较接近。但是，它的盈利曲线会很快下降，因为利润会很薄。我们感到最具盈利空间的还是后两者，而后两者恰恰又最具有挑战性。。
其次是安全问题。过去说“篱笆扎得紧，野狗钻不进”，但现在并非如此。在云环境里系统安全性面临的挑战，以及它的解决思路是不一样的。过去是防、堵，但真正需要的能力是，当被入侵的时候，企业能够在最快的时间内发现，而且有最快的应急手段，这个应急手段是靠系统自御。
第三是社交。社交平台在中国有点像媒体，还没有达平台的层次。而在国外，Facebook、Twitter、LinkedIn等，不仅为客户提供了新的沟通和营销渠道，更改变了企业交互方式的变革。举例来说：航空公司从监视这些社交网站对它的负面评论作为一个原始动机，最后发现可以有效地把被动的防、堵这个思路，变成更积极的互动。譬如，因航班延误而给旅客造成不便时，让企业通过社交网络摄取一些负面信息，便可主动通过这些信息来给他们发送电子优惠券。从被动消极到主动积极，企业能够逐渐建立比较忠实的客户群。
站在技术和商业的交叉点上，你如何看待新咨询时代中咨询公司的价值？
咨询公司扮演着好几个角色。第一，传教士。把一些经过验证的成功管理理念、手段、方法论等，介绍给中国企业；第二，催化剂。通过外来因素的力量帮助企业去做一些过去自己能做却做不了的事情；第三，培训学校；为市场培育一批在信息技术、财务、以及其它综合素质较好的人才。第四，咨询公司对整个经济从过去以制造业为主到现在以服务业为主的转型做出了贡献。咨询公司是现代服务业中的重要角色，造就了很多就业机会，对中国做出了贡献。
