大约一年前，有位朋友找了一份非常棒的工作：管理一家中等规模的公司。几周后，我俩共进午餐时，他告诉我，他现在感觉很糟糕。公司里死气沉沉，半数员工都不怎么样，尽管他想出了一个改革计划，但一点都不确定是否会管用。
上周我们又见面了，我问他，现在情况怎么样？
好极了！他说，一切顺利。
我恭喜他这么快就让所有事情走上正轨。他带着古怪的神情对我说，到目前为止他唯一搞定的就是他自己。他已经发现了，作为一名首席执行官，你不得不做的第一件事就是学会撒谎。如果确实不想撒谎的话，绝不能透露四条基本事实。
第一条，绝不能承认你不喜欢自己的工作。
身为负责人，你绝不能说，你在苦苦挣扎、你压力很大，不能说你对工作有任何负面情绪。相反，你必须坚称，这份工作令你感到兴奋，一切顺利，你完全掌控着局面。
第二条，不能承认你一点儿不喜欢或看不上公司里的任何人。
你不能说的第二个真相是你一点儿不喜欢或看不上公司里的任何人。“董事长是个白痴”，这样的想法即使经常在心里冒出来，也绝不能说出口。你更不能轻视任何一个下属。
第三条，说公司坏话是不行的。
你对公司和所有员工负责，你在任何时间都必须是拉拉队队长，即使你觉得不自然。
约翰•克赖恩(John Cryan)最近就说了大话，他坚称德意志银行(Deutsche Bank)“绝对稳如磐石”。以银行CEO的标准来衡量，克赖恩是个直言不讳的人（去年11月他居然大胆地说，奖金并没有让他更卖力地工作），但就连他也必须玩信心游戏——当人们认为银行稳如磐石的时候，银行才会真的稳如磐石。
唯有在两种情况下能说些不中听的话：你可以将问题归咎于前任的时候（然后就可以公开批评了），和你想出了一个改善局势的好办法的时候。不过，即便此时，这样讲话也可能是危险的。
当斯蒂芬•埃洛普(Stephen Elop)把诺基亚(Nokia)比作一个“燃烧的平台”(burning platform)时，他道出了实情，他需要这种恐慌促使员工们行动起来，可结果却是一场灾难。局面持续恶化，最后诺基亚被微软(Microsoft)所拯救，把手机业务卖给了微软。
最后一条，绝不能告诉任何人，自己不太有把握。
我朋友学到的最后一条，是绝不能告诉任何人，自己不太有把握。作为首席执行官，你不能说：“我们正在进行收购/结构重组/大力削减成本，但我不太有把握能做好。”相反，你在说起任何行动时，都必须表现出轻而易举的样子。
不仅不能对公司战略表示出怀疑，而且也不能承认对自己感到怀疑。尽管几乎所有首席执行官私下里都会承认，经常感到怀疑——不是这个样子的首席执行官，反倒让人感到担忧——但他们务必不能说出口：“我没把握能否胜任”，以防别人真的信了他们的话。
这些不能说的真相，可以在夜深人静时透露给跟你一条心的伴侣，但也最好仅限于此。
任何对公司或个人表现出的不高兴、或怀疑、或缺乏信心，都会被认为等同于承认你不适合做这份工作。
这太令人拘束了，尤其是考虑到当一名CEO是多么困难，而且最终失败的情况又是多么常见。回首往事之时，有些前CEO会在不留神时承认，这份工作让人烦透了。但在任时，他能做的唯有一件事：抬头挺胸，坚定地说谎。
我朋友表示，假装过得很愉快的好处是，这可以有助于让自己相信，你确实过得不错；坏处是，这么做会彻底让你与别人疏远。如果你不能把真实想法告诉朋友们，那么交朋友就没太大意义了。
另外，绝不能说：“我的工作意味着，我有时不得不说谎和装腔作势。”
在回公司的路上，我想到，他列出的清单并不完整。还有另外一条禁忌，在这次午餐时被他彻底打破了。
作为CEO绝不能说的第五件事是：“我的工作意味着，我有时不得不说谎和装腔作势。”
关于一位伟大的领导者需要具备什么素质，只有一条公认的标准：无论什么时候，你都必须对自己和别人诚实。
这绝非事实。CEO只能做到一定程度的诚实，他负担不起百分百诚实的代价。事实上，鉴于CEO的可诚实程度是如此受限，这个岗位非常不适合那些爱讲真实想法的人，比如我那位朋友。
译者/何黎
