Managershare：有人背黑锅了，别人就松口气了。
初创公司面临太多不确定的因素了，比如公司内部会出现：产品研发的失败，开发路线的调整，关键人员的离岗；又或者公司外部会出现：突如其来的法律诉讼，行业内某个巨头突然宣布拿出改变市场格局的产品。
总而言之一句话，初创公司在发展过程中不可能不经历一些坎坷错误，而往往在这个时候，由于传统管理模式中「问责」机制的存在，公司总是会将问题的根源锁定在某一个人的身上，而这样做恰恰掩盖了问题的根源，也错过了公司在这次事件中变得更加强大优秀的可能。
本文为你分享了如何让初创公司领导者摆脱「甩锅文化」，在一个人人无需担心背黑锅的企业文化中，如何让公司、团队成为一支风驰电掣，行动迅速的学习型组织。
科技界总是会时不时爆出来一些丑闻内部，又或者是公司出现了重大危机，就比如 Symantec 出现的安全事故，大众燃油排放造假丑闻，Citigroup 的市场操纵舞弊案件。如果你关注上好几起，你就会发现它们有着相同的剧情： 往往从中摘出来一名员工，他将挡在这个公司前面，成为罪魁祸首，公司任何的失败都源自于他 。这固然可以让公司能够逃脱公众严厉的目光，但是每次出现重大危机的时候，将「黑锅」甩到某个员工的背上，这真的是对未来公司文化的塑造有益吗？换句话说，这真的是可行的作法吗？
音乐界数据分析公司 Next Big Sound（后被 Pandora 收购）的工程部门负责人 Dave Zwieback 站出来给出了否定的答案：「完全不是这么回事！」他同时还是新书《跨越指责：从失败与成功中学习前进》的作者。
Zwieback 几十年里都是负责科技公司的工程技术开发工作，前后辗转了好几个重要领域，比如科技、金融服务、医药业。这些领域都非常敏感，往往这些领域的公司一旦遇到任何的危机，第一时间就能拎出来一个「替罪羊」。
在本次独家专访中，Zwieback 详细为我们解读了为什么公司在每次遭遇不利情况的时候都愿意把「锅」甩给某一个人或者某一个团队，这种「甩锅文化」到底是怎么建立起来的。为了不让这种习惯形成，他给我们列出了一些原则和技巧，能够让公司灵活地调整思路，远离寻找替罪羊的惯常作法，而转而从这次具有重大意义的事件中学到点儿什么，以便更好的上路。
一家处在高速成长期，同时还推崇「责任」与「诚实」这两个价值观的公司，能够从 Zwieback 的方法论中学到宝贵的经验，这些公司不会再条件反射地先去想惩罚，而是将下一次我们会把事情做好放到第一位置上。
让我们来粉碎「甩锅文化」吧！
虽说现在有那么多的公司都在谈论「颠覆」、「扰乱」，但是一旦公司本身的发展偏离了轨道，他们往往选择一条阻力较小的捷径。
「甩锅」又或者是「马后炮」，它们可以快速为我们编织出一个故事，任何负面的新闻在这个故事里面都可以得到溶解消化，我们在感情上也更容易接受一些。但是，一旦我们感觉上舒服了很多，其实我们就已经停止了从这个事情上学习经验教训。事故、丑闻出现后，这种抄近道，缓解痛苦的方式让我们不用再对一个复杂的系统、组织进行思考、调整。短期内我们确实得到了解脱，但是从长远来看，我们欠下了一屁股的债，造成危机的漏洞并没有填补上，而是随着时间而变得越发执拗，无法得到修正。
为了扭转这样的作法，在事故发生后的调查阶段，我们就应该把恐惧、担心扔到一边，并且尽可能的弱化一些偏见，尽可能少用「早知道...」这样的句子来去感慨或者总结。
就比如说现在出了一起事故，我们搞清楚了事情的来龙去脉，也知道了主要负责人是 Bobby 和 Susan，他们俩搞砸了一切。调查结果就可以结束了。这让每一个人都感觉很好，因为结果再清楚不过，就是这两个人是罪魁祸首，然后我们惩罚他们，目的是让这样的错误不再发生。当做完这一切之后，我们甚至会对本公司的文化感觉良好，如果每一个个体都能认识到是自己的错误的话，承认自己来背锅。大家都会轻松很多。
但是所有人没有意识到的事情是： 团队错过了绝佳的学习机会，因为我们不再深层次地去探究问题的根源。如果我们把 Bobby 和 Susan 从原来的工作岗位上移除，这样的事情难道就不会再发生了吗？ 你并不能给出绝对肯定的答案。制度、流程、都原封不动，只是人换了而已。更糟糕的是， 这两个人其实是最了解系统运作的关键角色，他们掌握最彻底的信息，却已经不在这个岗位上了，也无法帮助系统来自我纠正。另外一些人，他们也许知道怎么去改进，让公司获得更好的结果，但是现在他们都会保留意见，因为在这个「甩锅文化」里面，大家都明哲保身，什么都不说才是最好的选择。
是「指责」和「惩罚」给公司文化注入了这么多有毒的东西。
Zwieback 说道：「最近大众爆出的丑闻事件就是一个很好的例子。他们为了在舆论上『止血』，决定拿出几个替罪羊。这几名软件工程师，出于某些『大家不知道的原因』，自己私自将作弊软件更换了上去。」大众公司美国市场的 CEO Miachel Horn 在听证会上的原话是：『根据我的了解，这并不是公司的决策，这完全是个人所为。」
几个关键性问题
Zwieback 说道：「其实我们都知道，在大众丑闻事件中，水远比这个深很多，不仅仅是几个「坏苹果」的童话故事。你把几个工程师给搞走了，这向大家宣示，自己在处理这件事情是严肃认真的，借此迅速的将这个事情画上一个句号。但是你并没有回答下面的问题： 这些工程师怎么有权利把这件事情完成的？你如何能够保证类似的事情不在未来发生？这些工程师背起了这口『锅』，他们做出的让步又是什么？他们是出于怎样的动机要去更换作弊软件？他们是否比管理层所逼迫？又或者是出于项目时间上的压力？工程师（以及他们的领导）在犯这个错误的事情图的是什么？公司治理上是否存在着重大漏洞？
这么一连串的问题一个都没有解释清楚就草率盖棺定论，其实你从这件事情上什么都学不到，也没有任何机会将此视作振奋起来的契机。这就是问题的症结所在。」
如果我们想让我们的系统、我们的公司更具有韧性，我们不能自欺欺人，而是要让每一次危机都成为我们变强的契机。
这里没有惩罚，而是从「免责文化」中去学习
想要让每个人都建立起真正的责任心， 第一步就是要在公司内废除「指责」与「惩罚」。「这当然是一个很艰难的决定，但是如果你真的想让员工把事情的本来面貌一五一十地告诉给你，你就必须从公司内废除『指责』与『惩罚』。其实如实相告本身就是责任感的最好体现。
如果存在问责，那么人们本能地就会对真相有所遮掩，甚至自己下意识地就会去修改某些细节，让自己在这次事故中的作用越小越好，凸显别人促成这次事故的作用。这也就是『甩锅文化』的由来。你有可能会说：『啊，这种情况不会发生在我的公司。我们找来的人都是具有高度责任心的成年人！』但是如果这些人犯错误了，他们的薪资、职场前景会因此受到一些影响，我敢打保票他们肯定会从某种程度上去逃离应付的责任的！「
要诚实，那么首先得让每个人心中有安全感。如果没有数据，你不可能从中学到东西；如果没有据实相告，同样是竹篮打水一场空。 这就是说信息的重要性远胜过惩罚本身。虽然这么说有点儿可笑，但是我们确实可以从私法体系中学到一些东西，比如要求嫌疑犯在把案件的来龙去脉全部坦白之后免于对其的惩罚。为什么私法系统会不去追究呢？因为它相信，案件中的关键角色提供出来的信息更加重要，它对最终案件形成的结论有着决定性的作用，这比施加在其身上的惩罚要重要多了。」
寻找解决问题的途径，而不是利用惩罚来重新稳固体系，这样就不会「赔了夫人又折兵」。否则往往你东西没学到，下面的员工也会负气而走。
在废除了「指责」与「惩罚」之后，该如何进行总结反思呢？
在反思之前，我们首先要抛弃「马后炮」的心态。为 Zwieback 和他的搭档 Yulia Sheynkman 就开发了下面的三步法框架，能够帮助公司正确地开展反思总结：
第一步：对事不对人
很多公司里经常也会有反思，不过它们往往都是马后炮。而且都是等问题出现之后才去做反思，最后肯定会归结到一个人的身上，就此划上句号，他们并没有深入到其中做更本质的分析。
反思学习是在每一次迭代实验结束时展开的，不管它是成功的还是失败的，团队都可以从中汲取经验。Zwieback 说道：「其实绝大多数的事情都是中性，并且符合常理的，但是我们还是想知道如何才能做得更好。」
更重要的是，不断地去提醒团队成员：他们都是团队中的一个组成部分，我们现在所展开的反思学习是针对一个系统下的一个项目来说的，并非针对一个人，也并非只有失败才能引起反思学习。我们强调的是对事不对人，系统在运作的时候难免会出现错误，我们要找出来的是系统组织层面还存在哪些需要改进的地方。
Zwieback 和 Sheynkman 为此立下了如下的原则，借此让团队能够一直把注意力放在事情上，从而让反思学习的收获最大化。
1. 反思学习的目的是为了提升我们的系统，公司。没有人会因为完全公布事情的全部内容而受到指责、也不会遭到羞辱，降职、开除、惩罚。 我们要跨越「指责」和「惩罚」的鸿沟，以信息的共享和最大透明度奉为最高原则，让每一个人都能为团队负起应有的责任。
2. 我们身处的系统既复杂，又灵活，在解释其中出现的问题时， 任何线性的、简单化的，前因后果式的总结都不足以反映其本质。
3. 在这个复杂系统运作的过程中， 失败是很正常的现象， 或早或晚肯定会出现，这只是个时间问题。
4. 我们不仅仅是希望理解少数出错了的事情， 更重要的是很多事情做对背后的因素都是什么，我们要让系统在下一次运作的时候更加优秀。
5. 无论结果的好坏，它们背后所得出的原因都只是暂时现象。知道了这个根源，我们不再在未来去专门寻找它，而是寻找促成它出现的多种原因是什么。是哪几方面的条件凑到一起才会使得这样一种特殊现象出现？我们也默认不是所有的条件都是可以被人们所发现，以及扭转的。
6. 人为错误永远只是表象，它并不是根源，根源永远深埋在系统内部。我们默认： 没有人愿意把自己手头上的工作干砸。
7. 我们在反思学习的时候是会出现一些「认知偏差」的，比如「事后的聪明」、「倒果为因」等等。 我们很可能不知道自己当时受到这些偏见的影响，所以我们才要求成员相互警醒，提醒，及时的指出以及纠正。
第二步：设计一条时间线，还原事件全部经过
在这条时间线上，所有的参与方都将自己的描述分享出来，并共同拼凑，还原出来事情的原来面貌是怎样的。Zwieback 说道：「如果这是一次重大的胜利或者失败，就更应该开发这样的时间线，各方都从自身的角度来去讲述，其中包括了营销、人资、公共关系、工程技术以及其他团队。一条好的时间线不仅仅是展示了发生了什么，更重要的是成为大家据此展开讨论的依据，让观点能够从多个角度汇聚而成。」
一条被整理的非常好的时间线要还原一切，还原的不仅仅是事情当时的进展，还有当时所有参与方在那个时候的想法，而不是现在的想法。 有些时候人们总是会事后诸葛亮，想着我们本可以，应该怎样，但是在那个时候就是没有发生啊。
为了得到一条理想的时间线，请遵循下面的三条原则：
1. 问每一个参与方三个问题： 你当时知道什么？什么时候知道的？怎么知道的？ 这三点非常关键。它们分别强调了如下的关键信息：不去解释，而是描述当时的情况；将事件盖上时间戳；从系统层面了解他们在每一个阶段对事件起到的作用。
2. 鼓励和分享多元化的视角： 视角越多元化，反思学习活动的组织者就能够收集到更多的信息， 拼凑出来的图像也就更加完整。
3. 清空，重新定义「反思学习活动」组织者：鉴于一般这种活动的组织者都是团队领导人，公司高管，这个时候他往往在入场之前就获取了很多的片面信息，甚至是一些偏见，所以他的想法应该清空，成为一张白纸。
让大家专注于这样一条时间线，可以促成大家集思广益，建言献策，而不是伸起手指来相互指责。 在过程中，尽量用诙谐幽默的语气来调侃，不要让空气中出现太过紧张凝重的气氛。
Zwieback 建议下面的几个问题有助于构建时间线，并且能够让反思学习一直保持在既定轨道上：
* 我们当时知道这件事吗？还是我们事后才知道的？
* 我们是什么时候知道这个事实的？
* 知道了结果会对我们对当时的判断产生什么影响？
* 我们之前似乎有过类似的问题，但是这次跟那次又有什么不一样？
* 你能否不带任何主观解释，就是客观地描述事情的经过呢？
* 如果我们是 Bobby 或者 Susan，我们在那个时候该怎么办？下意识会去做什么？怎样的行动才是明智的？
* 我们做对了吗？
* 我们怎么知道作对了？
* 去探寻事情发生的方式，经过，而不是着急去捕捉原因。
第三步：结案陈词，形成书面报告
结案陈词是反思学习活动的最后一个部分。 首先要去做的就是明确「补救措施」有哪些。回顾当时事故发生的情境，我们会采取怎样的步骤（补救措施）才能让糟糕的情况不会发生，好的情况更好呢？
补救措施会以各种形式出现，比如解决拖欠了很长时间的「技术债务」，拟定一些新的规章制度，或者安排每个季度的研讨会，这样经理们可以在上面分享目前的挑战，在表盘上追踪某个新的指标等等。让了让反思学习的成果更加卓有成效，这些补救措施可以在活动结束后，在接下来的分组谈论中得以明确和落实。
最后，反思学习活动的组织者应该起草一份书面的总结报告，尽可能向公司全体成员传阅。Zwieback 建议公司全体员工都要拿到这份报告，可以是电子邮件的形式也可以是在员工大会上。 如果这次事件牵扯到了外部人员，尤其是客户，请试着用「3R」来写这份书面报告。3R 是三个单词的首字母，「遗憾、原因和补救」。这样写出来的报告最具说服力，也能从对方那里获得最大程度的理解和满意。
有一家公司深得「反思学习活动」的精髓，它就是 Etsy 公司。它的公司文化就深深植根于此。在该公司，没有责难、惩罚，每一次趔趄都成为下一次表现更优秀的起点。该公司的 CTO John Allspaw 已经把这种理念带向大规模网站运营项目中去。
最后的话
初创公司在发展过程中总是面对各式各样的压力：融资、招聘人才、跟市场新入场者争夺市场份额，达成销售目标。所以，在这样大的压力之下，如果某件事情偏离了既定的轨道，为什么要将个人单拎出来承受这一切？更重要的是点燃团队内部即将爆炸的引信呢？
替罪羊一旦出现，人心就开始背离，更重要的是，没有人知道当时的情况是怎样的，问题的根源被很好地埋藏下去了。
而如果采取本文所说的这一套办法，对事不对人，拟定时间线，结案陈词，写下补救措施，你的公司只会进入到螺旋式的上升通道。
请记得：失败在所难免，请让收获紧随其后。
