Managershare：成功推行精益生产管理，是一个长期的过程。
1、适合自己的才是最好的
企业的经营模式大体相同，但因各企业的环境和资源不同，具体细节是千差万别，没有可拿来即用快餐式的、或者最先进的管理模式。要引进一个新的管理模式，必须首先研究其是否与自身的管理结构相匹配，管理无法照搬，更无法跨越！一个企业领导者不能人云亦云，叶公好龙盲目地跟在他人的后面亦步亦趋。
引进管理模式的方法：
1) 请有实战经验的咨询公司对企业进行号脉，了解企业现状和与其他先进企业的差距。
2) 请咨询师进企业，以本企业为推进改革的主体，组成精益团队，共同研究、 制定推进的形式、步骤和阶段目标。
2. 理念提升为前提
通过请专家在公司内部进行全员培训，让全体员工都掌握精益生产理念。这样，在推行现场管理改善过程中可以起到事半功倍的效果。提升理念不是仅办一、两次培训就能取得效果的，必须对员工进行反复培训，经常研讨，结合企业实际去运用先进理念，在改善实践中让理念得到提升。
3. 领导带头是关键
推行管理改善，企业要有决心、有时间、有投入。学习和推行精益生产是在提升企业整体的管理水平，不仅仅是改变面貌，更重要的是在改变企业全体成员的价值观、思想和行为，是向现有的管理理念进行挑战，是对管理现状的变革和改善，是一项系统的管理工程。
所以，企业一把手的决心是非常重要的，必须要有来自领导层的强大的推动力，集中公司所有的人力、财力和物力，来保障变革和改善的实现。公司一把手要亲自挂帅，对推行现场管理改善的总体方案进行把关，要在推行过程经常听取汇报，把握方向。以此来给中层以压力，给基层以动力。
4. 组织完善是基础
要建立一支推行TPS的骨干队伍，保证推行的有效实现。推行骨干包括各职能部的部长和科长、车间主任、工段长、班组长、工艺员、现场管理人员和库房主管等。首先要通过培训，让骨干队伍具备精益生产的思想和理念，再通过不断的现场改善实践来提升其做事的能力。在车间要成立以车间主任为首的车间改善小组，在车间选拔业务能力强，改善干劲足的生产骨干充实其中。
5. 以点带面，逐步展开
在推行现场管理改善时，不要企图“毕全功于一役”，应当在各车间先确定一个容易开展改善的班组，先在这个班组进行试点，总结成功经验，最终达到全面开花的效果。展开步骤应当是：由浅入深、循序渐进、量力而行。
6. 体系建设是保证
要及时建立评价体系和激励机制，及时交流经验，对改善的成果给予鼓励，将改善成果纳入体系进行管理，并进行标准化和程序化，以保证改善的持续进行。
