罗伯特·西奥迪尼，影响力领域首屈一指的社会学家，亚利桑那州立大学心理学与市场营销荣誉董事教授，职场影响力咨询公司（Influence at Work）CEO。
他最初之所以对“影响力”领域产生研究兴趣，是因为他发现人们轻易就能跨越道德边界，操纵甚至中伤他人。在《影响力》（Influence）一书中，他列出了“说服六原则”，并阐述了滥用说服技巧的危险。
今天，就让咱们一起跟着这位“影响力大师”，学习如何“有分量”地说话。
HBR：我现在给你几个模拟场景，看看人们在职场中如何更有效地影响他人。首先，假想你是一位有创业精神的员工。你需要一些资源启动一个绝妙的商业点子。怎样才能获得人们的帮助？
西奥迪尼：这需要做好铺垫。如果他人为了实现自己的目标曾有欠于你，他们就会慷慨相助。这是互惠法则。
你需要养成乐于助人的习惯，而且很重要的一点是：不要轻看人们的感谢，不要总以为“小事一桩”。当他人感谢我们时，我们立即拥有了极强的说服力。要将帮助行为，理解为一种合作。这样铺垫后，你在随后需要人员、预算等支持时，成功率就会大大提高。
HBR：亚当·格兰特（Adam Grant）对组织内部奉献行为重要性的研究，是否能与此对应？
西迪奥尼：没错。格兰特的分析非常独到。另一项有趣的研究来自弗兰克·弗林（Frank Flynn），他以前在哥伦比亚大学，现就职于斯坦福大学。他研究的是一家大型电信企业内部的助人行为。弗林发现当人们帮助同事时会发生两件事：一是助人者在同事眼中会变得极有价值；第二是（这正是复杂之处）他们自己项目的生产率会降低，因为他们把很多时间和精力都耗在解决同事的问题上。
HBR：那你会如何处理慷慨相助和生产率之间的冲突？
西迪奥尼：弗林发现了一个能同时提高助人者的影响力和自身产能的因素：不是帮助他人的次数，而是互相帮助的次数。
如果首先付出的人能创造出一种互惠感，即创建合作的网络，让人们不仅乐意而且急切地希望提供帮助，那么他们会大大受益。通过把自己的协助行为视为一种双向合作，助人者获得高投资回报率的可能性就会大幅提升。
HBR：第二个场景是：一位高管希望说服团队接受一次战略大调整。你有什么建议？
西迪奥尼：在存在不确定因素的前提下说服别人并不容易，在面临未知情况时，人们的第一反应是不知所措。所以，你可以告诉人们不采取行动将失去什么。丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）发现，当你试图针对不确定因素说服他人时，失去某件东西对人们造成的心理影响远大于得到某件东西，卡尼曼因此项发现获得诺贝尔经济学奖。管理者可以巧妙地将逆风转为顺风，不仅指出采取行动的好处，而且向人们展示，不采取行动将会失去或错过的东西。
第二点是，在不确定状态下，人们不会向自身寻求答案——他们只能看到模糊的状况，减弱自己的信心。相反，他们会向外寻找信息以减轻心中的困惑。他们首先会求助于权威人士：专家是怎么看这个问题的？
HBR：如果想建立非正式的关系网应该怎样做？
西迪尼奥：这是互联网大显身手的时候。通过查看人们的Facebook或LinkedIn主页，我们能够很好地了解他们。你可以找到你们的共同点，可能是跑步、编织，也可能是你们曾就读的学校。寻找共同点的效果显著，因为我们会与同我们相似的人产生好感，这是影响力的另一个原则。如果你从相似性着手，并且态度真诚，人们会喜欢你，你也会慢慢喜欢他们。由于内在的共同之处，这些人愿意加入你的关系网。
HBR：对哪些不擅长为自己谈判并需要在这方面得到提高的人，你有什么建议？比如最近的一项研究指出，女性一般“从不主动争取”。
西迪尼奥：我和斯坦福的杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）做过一些研究，看人们是否需要他人的推动来促成自己的谈判。我们发现拥有代言人或支持者可能会很有帮助。
例如，当你在应聘或争取某个职位的过程中，拥有代言人能带来两个好处。一是，如果有人替你说话，能使你显得更有声望。这是权威原则在发挥作用。
好感原则也在发挥作用。如果你必须为自己代言，通常会显得不够谦虚，让他人误解。在我们的研究中，我们发现如果代言人提出的要求是基于候选人的优点，那么候选人不会受到负面影响。但如果是候选人本人提出，效果就会完全不同。人们在接受信息时，就是不喜欢自卖自夸的人。
我们的研究发现，那些喜欢炫耀自己成就的女性在人际关系上会遭受很大的损失。男性如果自夸也会带来不利后果，但是我们一般都认为男性本应更强势。相比之下，男性承受的损失要远远小于女性。
