2014年的10月，某美国医疗公司供应链总监M女士和她的团队在开疆开启了一场变革适应性领导力提升之旅。在为期半年的项目中，她和她的领导团队们，经历了不知不觉——后知后觉——先知先觉的变革免疫破解的过程，实现了团队的转变和成长。
To be or not to be
“唯一的不变就是变化，尤其在中国”，M女士这么形容她和她的团队所处的环境。也许“毁灭”这个说法略有些夸张，但变化的确是M女士和她的团队这一两年来所面对的最大挑战。
“在外部市场环境上，近几年中国的增长快速，变化每天都在发生。这些年整个中国市场的成长，可以预计在未来依然会保持，中国在公司全球市场中的贡献持续增加，逐渐成为增长引擎，越来越受到关注。对于这个市场的快速变化，我们需要公司总部更迅速和及时的反应与支持，如果支持不及时将会带来很大的问题。
同时，在组织内部我们经过了架构的调整，一方面，我们离开了熟悉的中国团队，垂直汇报到亚太职能部门，相关负责的领导，来自于不同的行业，需要时间来适应完全不同的内外环境。在2012年，公司出重资并购了一家欧洲公司。在中国我们花费了2年的时间做了充分的调整准备，把相应的人才引进了公司。在组织变化中，我团队中原先培养的干将，通过人才输出到了其它的关键岗位。现在的领导班子组成主要为新的带人经理、来自并购的公司的、以及通过招聘刚刚加入公司的成员。”
在外部和内部挑战的夹击下，M女士和她的团队意识到需要一些力量，来相互支撑更好地迎接挑战。
Change and Transition
尽管大多数领导者都同意，改善和变革是组织的核心重点。然而，尽管我们所能取得的咨询方案或是培训材料多如牛毛，变革中最核心,也是最挣扎的关键往往在于人——无论是自己还是他人。往往，我们所面对的问题是，大多数人并不清楚，会产生挣扎的原因是什么。
William Bridges，国际公认的组织变革管理权威。在超过二十年的并购、重组、领导变革、文化等变革咨询经验中，他总结出个人转变的三个阶段，并将change（改变）和Transition（转变）区别，他提出：
1、变化是由事件组成的，而转变是一个持续的过程。变化是可见的、摸得着的，而转变是在人内在发生的（或者更多的时候，不会发生的）。
2、变化可以很快发生，但转变需要数周或数月甚至数年。变化是可以被加速的。转变，像任何有机的过程一样，有其自身的自然节奏。
3、变化是所有关于我们正在努力实现的结果；转型是关于我们将如何到达那里，关于在此过程中，我们将如何处理事情。
M女士和她的团队，遇到的也是同样挑战，改变也许很简单，转变却需要时间和方法，“最大的挑战，来自于我们自己角色的转变。以前，我们认为我们的角色是服务和支持，响应业务方的需求。随着环境的变化，以往的这种方式已经不再适应于现在的情况。对于中国市场，我们的团队是最熟悉、最有经验的，要求我们更自信地大声说出我们的想法。
对于我个人而言，这是一个不断调试的过程，和我们原本的工作习惯和方法不同。以往，我也会去学习比如冲突管理、高效沟通等这些技术层面上的方法，依靠我的专业程度去做一些改变，但这个过程我觉得并不舒服，是被动的。
Transition and ITC
为了帮助M女士和她的团队的转变，在《变革适应性领导力提升》项目中，引入了ITC（Immunity to Change，变革免疫）的方法论。
哈佛大学教授Robert Kegan 和Lisa Lahey 30多年的研究后，发现个人和组织难以改变的根源，不是缺乏意愿，也不是缺乏技能，而是实现改变的能力。这项能力，并非是指系统、流程等科学层面的方法论，而是关于人在变革过程中的“心路历程”。
他们两位由此提出了“变革免疫”这一理论，它揭示了在变革中，个人的信仰和组织的集体心态相互作用，从而产生了强大的“变革免疫”，它是一个自相矛盾的安全防御，保护了个体，却也阻碍了变革。通过识别这些“变革免疫”产生的根本原因，个人就可以克服障碍，从而推动组织的变革。
ITC的引入，赋予了这场变革之旅意义深远的内涵，恰如M女士所形容的：“这个是一个跳出盒子和找到根源的过程。”
当谈及这个项目和其它项目的不同之处，M女士和她的团队成员们都认为，它是一个改变固有思维的过程。
“我和我的团队成员们在以往也参加过许多领导力的训练。我认为在技巧方面大家都拥有足够的经验和能力去发展。大家在职场上也有8-9年的经验了，知道了问题在哪里，其实如何解决并不重要。最具挑战的是，经验成为局限。”
这个项目是帮助整个团队跳出盒子，站在高处，在专业老师的指导和团队成员的支持下，让团队中的个体能够快速地看清楚自己，找到现在的行为背后的根源，从而促发真正的、持久的转变。
W先生的华丽转身
W先生来自并购的欧洲企业。他对产品知识非常熟识，对于商业模式和过往的工作架构非常熟悉。在并购之前一起谈到对未来的构想，他对变革积极和对工作极富热情。在并购了一段时间后，他在办公室牢骚挺多的，抱怨以前的一些工作他自己或者几个人的团队就可以做决定。加入美国公司后，各部门分工更细，一个会议最起码十来个人参加，大家需要一起统一、讨论，效率低下，他觉得非常有挫败感。
当时，M女士和他做了几次的沟通，也安排了一些流程、业务知识、和领导力上的培训，收效并不是非常好。12月开始，ITC项目在M女士的团队启动了，团队成员们各自觉得挫败的挑战展开了深入的讨论，用了2天的时间，在老师的指导下，做各自的变革免疫X光片。
在这个X聚光灯下，W先生发现，自己希望聆听他人，从而可以更快的统一工作目标。但是，同时，他也再做很多刹车的动作。往往他还没听明白就很快地下结论。听到相反的意见他会觉得权威受到挑战。和同事领导在前期沟通不充分，在会议之初就会跑到不同的方向。
在这个背后，他所担忧的是：“原先，在供应链领域，我一直是被大家所尊重的专业人才，现在我是不是不再专业了？我的自信度受到挫败，我的权威受到挑战，领导是不是怀疑我的能力，我非常沮丧。如果我不专业，我就会失去控制。如果我的权威收到挑战，我的尊重就受到挑战，领导对我就会不再信任了。”
看到他的重大假设后，能够找到阻碍变革的免疫体，理出一条突破的道路和转变思维的方法。
那是不是马上会行动了呢？也不是。
在第三堂课的workshop，整个团队一起回顾了学生和青少年时代，为什么会形成这样的重大假设。
W先生是家中的长子，还有两个弟弟。以前父母是双职工，照顾弟弟的责任就由他来承担。在父母和弟弟们的眼中，他就是权威，他能够控制和安排好家中的事宜。如果弟弟们犯错，他就会被父母责怪，基于这样的情况，在工作中的重大假设，是他从青少年时代就开始一点一点积累起来的。他愿意去控制局面，彰显他的专业性。如果这点受到挑战，就会给他很不舒适的感觉。
追溯到了重大假设的缘起，就开始用一些工具测试，这些假设是不是真的成立？在这个过程中发现，就W先生而言，他在自己不是很了解领域，他一直是一个很好的倾听者，重大假设的产生，是有一些产生条件的。
这个测试过程，是一个从无知觉到有知觉的改变。知道了行为背后的重大假设和产生的条件，已经意识到会有这样的问题，那么就会渐渐的有意识的做一些调整和改善。
W先生邀请了团队中的成员作为观察者来观察他的调整，大家都非常欣喜的观察到，W先生在项目尾声时候的改变。
W有一个仓库的处置的项目，需要和仓库的同事合作。对于W先生而言，这个工作的优先度比较高，而对于忙碌的仓库的同事并不是。在这个项目中，他聆听了仓库的建议和运作情况，结合他的专业经验，快速地协同找到了有效的解决方案，而不是以前一样来来回回讨论无结果的状况。
笑容重新回到了W先生的脸上，他的华丽转身让他适应了不同的企业文化。
ITC and performance
当提及这个项目带来的改变时，M女士分享“它所带来的绩效改变是很明显的。最近我们和global team有一个非常大的合作，每天基本上24小时连轴转的状态，需要推进美国和欧洲的团队一起完成这项紧迫的项目。这次的合作，比以往更加紧密。我观察到我们的团队和他们的沟通非常顺畅，同时，我们更自信地提出我们的想法和要求后，我们发觉他们的响应速度和反馈反而更快，大家心更加齐。
同时，半年的过程中，团队成员们互相观察、支持，我们的信任度也提升了。大家都更坦然地接受别人的反馈、也更加坦诚地指出看到对方学要改善的地方。”
ITC and The future
ITC所能带来的并非局限于当下，M女士这么说，“我认为ITC是一个走心的program，它是一个能够帮助到mindset change的项目，改变的不仅仅是当下，他对我们的未来也有很大的帮助。”
诚如M女士体验到的，这个项目中采用的方法，是通过挑战个体的免疫系统，从而拓宽认知系统，让个体采取更广泛的认知方式。
认知方式，听起来是一个非常抽象的概念，我们可将其概括为主体-客体关系。主体指实践活动和认识活动的承担者；客体指主体实践活动和认识活动的对象。在更加复杂的智力程度下，会体现出一种截然不同的主体-客体关系。
新的认知方式并没有帮助我们从心理中移除掉对风险和危险的担忧，但是它可以让我们突破到更大的情感和智力领域，找到当前框架的局限，随着我们认知方式的逐渐成长，我们能够更客观的看待事物，融合了和扩展之前的系统，我们将其变成可以控制和使用的“工具”，而非被其控制。在更高的认知层次上，我们能够拥抱的是更宽阔的世界。恰如M女士所总结的一样，“我相信，在未来随着人生阅历的增加，ITC能带给我们的改变的将更多。”
