做到世界第一不靠老板
晨星公司没有管理层，没有老板，没有首席执行官，没有一个人有头衔，也没有晋升途径。自20世纪90年代初以来，它一直实行自我管理。
不论是负责西红柿选品的生物学家、负责采摘的农场工人、加工西红柿的工人、办公室里的会计，都同样负责。就连公司的成本预算也由员工进行磋商，花什么钱，花在哪全由直接受到结果影响的员工来决定。
公司里没有岗位描述或雇用合同，但会有一封员工自己撰写的“同事理解备忘录”，其中的员工责任划分、绩效指标、薪水等，也都由员工和同事商量达成一致。整个公司里，收入最高的员工仅为收入最低者的6倍，这在大公司里是少见的低比率。
此外，晨星西红柿公司最出名的地方是，没有与金钱及地位相关的政治斗争，员工更多的是对同事负责，而不是对老板负责。
这一切是怎么形成的？
故事是这样的。1990年，创始人克里斯·鲁弗（Chris Rufer）刚进入加工行业，就把员工召集起来，商讨：我们想要成为什么样的公司？
答案建立在三条原则之上：
第一，人能自行控制自己的生活时最幸福；
第二，人能“思考，充满活力，发挥创意，表达关怀”；
第三，最佳的人类组织应该像志愿团体，没有外人管理，而由参与者相互协调管理。
让所有人大跌眼镜的是，经过商讨确立的自我管理机制持续运作二十几年下来，晨星西红柿公司成长为一家拥有400名专职员工，另外有3000名兼职员工的企业。
自我管理非但没有导致混乱，反而运作得异常出色。除了几家商学院将它作为案例进行研究，晨星西红柿的持续成功基本上不受媒体和学界重视。
一部分原因在于公司运作得太顺，很少有负面被报道。另一部分原因在于食品加工行业技术含量低，公司又比较偏远；还有一部分原因是，晨星西红柿的创办精神是基于高度的自由意志。
创始人克里斯·鲁弗信奉机会自由，而不是最终结果的必然平等，在《自下而上》一书中，作者曾明确提出：那些尝试自我管理的企业，如晨星西红柿、在线零售商Zappos等，无非是明确而热情地做着其他企业渐渐被逼得不情不愿才肯做的事情，并热情地称他为“积极下放权力、当之无愧的伟大企业改革家”。可是，克里斯·鲁弗在媒体的眼中是不折不扣的“右翼”人士，也因此一直没能得到自己应有的地位。
晨星的成功吸引到数百家公司拜访参观来学习自我管理，却很少有人真正效仿。因为，当这些人们满怀热情回到总部，文山会海就淹没了最初的意志。毕竟，从头开始创办一家自我管理型企业是一回事，而要现有的企业领导放下手中的特权，又是另一回事。
可你想想看，如今企业里的一些现象难道不奇怪吗：
一群穿西服发言的员工，为什么应该“负责”告诉穿T恤和牛仔裤的员工怎么做？
为什么不把白领高管想成是聘来给企业生产工人做服务的呢？
解雇所有管理者
一如2011年加里·哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的文章所说：“首先，让我们解雇所有的管理者。”
他指出，随着组织的发展壮大，管理层级、规模和复杂性都在增加，因为管理人员也需要管理；大公司里老板的工作，有很大一部分是要保持组织不至于因为太过复杂而崩溃。老板发号施令式的管理，意味着很可能出现愚蠢的决策：“让人掌握君主般的权威，过不了多久，就会出现皇室般的一团糟。”
这也意味着，拖拖拉拉的委员会之间踢皮球，决策速度慢，问题得不到解决。它还剥夺了基层员工的力量，因为他们的意见或建议无人肯听。哈默尔指出，一个人作为消费者，可以自主购买20000美元的新车；可作为公司的雇员，却不能自主购买500美元的办公椅。
这也难怪，和小公司相比，大公司发展得更缓慢；和小型机构相比，大型公共机构名声差得多。
除了表面的权力，近些年来，大公司高管有时仅仅充当了一个代言人的角色。他们永远在路上，向投资者和客户解释“他的”战略，依靠一两个参谋长来招聘、解聘、放逐自己的手下。当然，确实有人深深地将自己的理念注入组织，亲自设计产品，但这样的人是少数特例。
大多数CEO只是搭便车的，拿着高薪在员工创造的浪头上冲，偶尔做出关键决策，但承担的责任，并不比选择该战略的设计师、中层管理者甚至客户更多。他们的职业生涯也越来越多地反映了这一点：从外部买入，为长时间工作拿到丰厚的回报，一旦局面变糟，就拿着很多钱黯然低调离场。媒体当然也出力维持着他们是封建帝王的幻觉，但幻觉始终是幻觉。
经营公司的到底是谁？
那么，如今到底是什么人在经营公司呢？
不是股东，不是董事会，也不是企业合作社。
其实，在一家大公司里，真正发挥作用的东西是劳动分工：你做你擅长的事，我做我擅长的事，我们互相协调行动。这才是大多数公司真正的实践内幕。
良好的管理意味着良好的协调，而自由的力量能使管理扁平化。员工掌握专门的技能，进行交流，就像市场里的参与者、城市里的公民一样。
毕竟，企业不是一台机器，而是一套互相依存、不断发展的系统之中的一部分。
原文标题：这家400人的公司没有老板没有CEO，却做到了世界第一，秘诀是？
