Managershare：你从不会觉得你够快。
最近商业领域很热闹，如果你出国一个月，回来后一定会觉得自己似乎out了，不知道人们谈论的话题了。滴滴、快的从烧钱搏命，到联合起来，然后Uber进来“搅局”，不料“受伤”的却是神州租车，因而引发了Uber的口水战。才刚刚大热的大数据话题，转眼间让位给了各行各业诉说不尽的“互联网+”故事，然后又很快见证了靠讲故事飞上去的股票，怎么上去的就怎么下来了。
变化的速度似乎越来越快，越来越难以预料。许多企业已经接受了这样的概念：我们身处的时代是前所未有的高速变化的VUCA时代，即易变的（Volatile）、不确定的（Uncertain）、复杂的（Complex）、模糊的（Ambiguous）。VUCA这个术语源于军事，并在20世纪90年代开始被普遍使用，随后被用于从商业机构到教育事业的各种组织的战略思想中。
过去几十年，全球商业环境经历了比以往数百年都要多的变化。通用电气（GE）全球首席市场官贝丝 ·科姆斯托克（Beth Comstock）谈到商业环境变化的时候体会深刻：当你确立一个变革愿景并实施变革的时候，开始一段时间，你觉得一切似乎是按照正确的方向运作起来了，然而，突然出现了新的视角，一切都变了？你从不会觉得你够快。
变革大师约翰·科特（John Kotter）指出，这些变化主要来自于技术的变化、国际化的资源整合，以及发展中国家和发达国家的演变。信息技术的突破性发展已经从根本上影响了人们的生活、工作方式。人们接受和交换信息的方式已经变得碎片化、高速而且跳跃。
中国近20年经历的从计划经济向市场经济的转变，如海啸一般正在迅速冲击、改变着我们的做事方式，甚至我们的价值观。对于中国的巨变，约翰·科特感叹：“历史上从来没有发生过这样的事情：十几亿人需要对眼前如此巨大的变革做出如此迅速的反应。”话音刚落，中国却已经进入了“新常态”。
快速变化的VUCA迅速涤荡着各类企业。再大的企业也有可能转瞬间荣光不再。原来赖以生存、引以为豪的竞争优势往往成为了难以割舍的包袱，以至于将企业拖入旋涡而沉沦。这样的案例读者自能信手拈来。
那么，什么样的组织才是VUCA的弄潮儿，能够在一波又一波的VUCA冲击下敏捷转身，始终优雅地站在浪尖搏击？
敏捷优势包括什么？
基于近年来的管理咨询实践，我们将这样的企业称为具有“敏捷优势”（Agility Edge）的组织。它们在以下三个方面交织形成敏捷的竞争优势。
1. 战略敏捷度： 拥有准确抓住市场热点、及时有效地调整战略方向，以适应高速变化的商业环境的能力。
2. 领导力敏捷度： 拥有善于适应变化中的环境，能够敏捷地抓住新环境下的机遇持续创新、整合资源推动变革实现的领导人及领导团队。
3. 组织敏捷度： 拥有鼓励敏捷行为的组织文化，以及支撑敏捷战略实现的流程、组织架构和政策。
组织的敏捷优势所包含的这三个方面相互交织、相辅相成。敏捷的领导人才能够确立敏捷的战略，并通过推动组织内部的流程和政策变革来实现其战略，进而形成敏捷的组织文化；敏捷的战略本身就需要考虑在人才、组织机制的现实情况下实现战略的可能性；而良好的敏捷组织，使敏捷的领导人如鱼得水，能够实现其高瞻远瞩的战略，并培养出更多敏捷的领导人。
想拥有敏捷优势的组织需要三问自己
1. 我们的战略是否有效地对高速变化中的商业环境做出及时的反应？
我们所处的竞争环境有什么新变化？
对于突然出现的竞争对手，我们有什么“应急预案”？
我们的核心竞争优势是什么？它是否容易转换？
组织的资产结构是否敏捷？轻资产、重资产各占什么比例？
在疲于应对短期财务压力的同时，我们在长期研发创新上投入如何？
2. 我们是否拥有可以实施变革战略的敏捷型领导？
面对VUCA的多变环境，领导人坚持不变的是什么？他的指南针是什么？
领导人对不确定、无法预知、决策信息不充分的业务环境适应性如何？
领导人在适应新环境、了解新技术、关注跨领域知识、快速学习等方面的能力和意愿如何？
领导人在创新和推动变革方面有什么作为？
我们的高管团队是否能够敏捷地运作、快速决策和推动集体目标的实现？
我们是否具有敏捷的领导人继任梯队？
3. 我们的组织是否具有在VUCA环境下可持续成功的支持体系？
我们公司的核心组织文化是什么？这个文化有多高的敏捷性？在什么情况下这样的文化就不灵了？
我们对于本位主义、为了回避自身责任而以风控为借口的官僚行为的容忍度如何？
我们如何获取市场环境的第一手信息？一线员工的观察和观点如何上传到决策中枢？
决策链条多长？反应时间多长？哪些环节可以简化改善？
公司的流程和结构僵化还是敏捷？
公司政策是否支持快速反应？
如果公司的最高决策者对于这些问题有深刻的反思，并能带动和引导决策层对这些问题进行“刮骨疗伤”式的反省，这样的组织至少已经在开始建立自己的敏捷优势了。
