“空降兵”的问题是企业的“顽疾”。不找“空降兵”，企业的人力资源严重匮乏，找“空降兵”又用不好，这就是企业的现实写照。
2006 年的前后，曾有一大批的国际级人才被引入到阿里巴巴。如今这批空降兵除了曾鸣以外已经“集体阵亡”，反倒是当初和自己一起创业的那群“土鳖（无贬义）”依旧坚挺，彭蕾、戴珊、谢世煌、吴泳铭等人个个身居要职。
空降的职业经理人就如同战场上的空降兵，“阵亡率”非常之高，“着陆”新企业后的生存时间超过1 年的职业经理人数不到20%。然而很多企业是需要他们的，难道就没有办法去提高这个生存率吗？答案肯定是有的。
战场上的空降兵讲究的是天时、地利、人和，空降职业经理人讲究的也是这三样，我们用定位、目标、时间、合作、达成、输出等一一道来。
定位
很多企业主在招人时，可能都没想清楚此人的定位，只是把所有救活企业的希望压在了空降职业经理人身上。而职业经理人如果是空降菜鸟，完全处于兴奋状态，甚至都不问一下自己降落时有无缓冲带，会降落到海里还是山上。至于需要空降兵带什么样的资源，两人可能更没谈清楚就把事定了。
任职前——
企业主：你来，我给你两个面包一杯牛奶。
空降职业经理人：好的，老板。
任职后——
企业主：咦，你怎么不会做这个啊？我让你来是搬这座山的。
空降职业经理人：啊？但是我的优势在于填海啊。你咋不早说。
互相不满意，分崩离析。
如果再来一遍，是否能翻转成功？
柳传志有一句名言，“企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。”而曾鸣（阿里巴巴中唯一存活且刚好满第十年）对柳传志说：“管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。”
创业需要冒险，而管理忌讳冒险，所以任职前，你所需要的是，搞清楚我是做打仗前锋，带军杀敌？还是做参谋在司令，在旁边客观分析战场，并给予策略建议？责、权、利一定要清楚，否则该用权时用不到，该揽责时觉委屈，利益面前乱成粥。
企业主缺乏哪些企业主特性，职业经理人补上即可。如果补的不是职业经理人的强项，或企业主无此打算，请谨慎思考是否接这个企业，因为从一开始企业理念不是志同道合，这条路走不长。
目标
在同意任职时，未对目标达成共识（经营指标或是管理指标）。
任职前——
企业主：你来，帮我把库存处理掉。
空降职业经理人：好的，老板。
任职后——
企业主：我是让你把库存处理掉，但没让你低价处理掉库存后，坚决执行JIT 生产模式啊，我们是非标设备，平时要的东西少，供应商也不固定，根本没法搞JIT 啊，你看看我们交付表，好多顾客开始投诉了，厂长很急，要的东西根本没到，产线员工都没活儿干，顾客又在催。
空降职业经理人：但是以前的库存我是处理完了啊，我达成目标了啊。
互相不满意，分崩离析。
企业主有很多需求， 归根结底分为三大类：推动企业变革、突破发展瓶颈、提升业绩等。先确定企业主提出的是哪一大类目标，具体解决措施在“达成”那段详细展开。
企业主说的目标不是百分百正确的，当职业经理人有判断力和资本时，可以纠正当前最重要紧要的问题，再商讨、确定正确的目标。前提是，必须有金刚钻才能揽这个瓷器活！
时间
未掌握好目标分解进度条中的时间节点。
任职前——
企业主：你来，帮我搞企业文化。
空降职业经理人：好的，老板。
任职后——
企业主：你来了三个月了吧，啥时候搞企业文化？我咋还没看到你开始搞？。
空降职业经理人：企业文化是个很大的项目，不是两三个月就能出结果的啊，我现在在收集素材，正准备和您讨论呢。
企业主：其实很好搞的嘛，那你还要五年吗？。
互相不满意，分崩离析。
时间四问：
1）首先，从职业经理人的空降生存目标开始算起，想在此企业服务多少年？2年、10年、20年或退休？
2）空降后的缓冲带——职业经理人能给企业带来变化的第一轮成果是3 个月还是半年？久了不出成绩，跌破了期待值，企业主的支持力度也就小了。
3）职业经理人的目前能力（如果不学习原地踏步）能为此企业服务多久？
4）按职业经理人的目标服务年限算起，现在开始应该补充哪些知识或技能？（学习计划是否制定好？）
对此四问有了清晰的答案，方可进行试飞和空降。
合作
1）企业文化
一个公司企业文化要过很多年才能沉淀，形成自己风格的独特的文化。
广义的企业文化是企业物质文化、制度文化、行为文化和精神文化的综合。狭义的企业文化是以企业价值观为核心的企业意识形态。
第一步，无条件尊重：企业的企业文化已成型且沉淀多年，不跟你的底线冲突时无条件遵守、尊重、融入，没有捷径。若与你的信念冲突时，请尽早离开。
第二步，建设、完善：空降企业的企业文化未成型时，可积极参与建设、完善。系统建设后，将理念变成员工自觉言行。
2）人际关系
人际关系就是人们在生产或生活活动过程中所建立的一种社会关系。这种关系会对人们的心理产生影响，会在人的心理上形成某种距离感。
空降职业经理人先是一个外人，所以受到围观、孤立甚至仇视都是正常现象，有经验的职业经理人从不把时间放在搞关系上，而是客观做事，正常交流，以业绩服众。
3） 自我管理
自我管理包含了对知识、精力、健康、时间、作风等的自我管理。当你的业绩足够立足时，自我管理哪个环节疏忽了，一切就变得前功尽弃。成功的职业经理人无论在空中还是岸上，均要练就一身铁布衫、金钟罩。
达成
无论目标是推动企业变革、突破发展瓶颈、提升业绩中哪种，空降职业经理人工作围绕：人、品质、生产力。只要牢牢掌握这三个关键要素，目标怎么变，都有办法解决问题、达成目标。
以上三点中最关键的是“人”。“企业”的“企”字没有了“人”就变成了“止业”。
提高企业效率4 大要素中人占了3 个，分别为企业主、员工和顾客（顾客表象是企业，但提出各类需求均通过人），另一个是非人要素，为流程。需要注意一点：“以人为本”是：企业以领导为本，领导以员工为本，员工以顾客为本。
输出
将闭环的业绩总结，做出可交付成果，最重要原则：要真实客观，最好是数据。
输出成果后，除研发项目可制作成案例外，其他成果均要持续跟踪，避免成果变样走形或宣导无效导致执行不力或不落地。
输出底线：感恩。参与的所有人的功过均要记录客观，奖罚分明，才能体现企业公平、公正、公开的好文化。
成果的输出，并不是结尾才做的事情，而是为了输出，从第一步任职前的定位或者更前一步，自我形成开始，就已经在计时了。
