相信所有人都看到了企业设定目标的作用：明确员工的工作方向、激励着他们努力前行，等等。但没有多少人意识到目标设定也会有负面效用。研究发现，目标设定是剂“处方药”，一旦被滥用，它的副作用就会造成巨大的影响。
企业中的目标设定已经成为提高员工积极性和业绩的“灵丹妙药”。管理者们通常认为，相对于那些模糊而又容易实现的目标，如“尽力而为（Do your best）”，具体而又富有挑战性的目标往往更能提升业绩水平。这种认识造成了企业目标设定的滥用。
通过一系列研究我们发现，目标设定的滥用使它不仅不如想象中管用，甚至常常产生巨大的反面效应。因此，我们建议管理者选择性地使用目标设定，使用时应附上警告标识并密切监控其使用过程，这是一个从“非处方药”到“处方药”的过程。
目标是如何走向疯狂的
目标过于具体
虽然目标能够集中注意力，但往往将注意力集中得过于狭窄，从而让人们忽视了任务的其他重要特征。因为一旦有了目标，人们就会缩小其专注的范围。高强度的专注会让人们看不到那些看似与其目标无关但却很重要的问题。
在管理者为某个问题的具体方面设定目标的时候，他们往往也无法预见到目标的最终实现情况。目标的设定可能会引致员工产生短视行为，专注于短期收益，而忽视那些对企业具有潜在破坏性的长期影响。
目标太多
当员工一次性追求多个目标的时候，同样也会出现问题。研究表明，在具有多个目标的情形中，人们往往会对那些容易实现和度量的目标给予更多的关注。例如，当质量和数量目标的实现都很困难时，参与者往往会牺牲质量目标而尽力实现数量目标。
时间范围不恰当
即使目标的性质定位准确，其时间范围也可能不恰当。例如，那些强调即时业绩的目标，往往促使管理者采取急功近利的短期行为。有研究表明，相对于业绩报表发布间隔时间长的企业来说，那些频繁发布季度业绩报表的企业往往更能达到分析师的预期，但在研发方面却投资较少。
此外，一旦目标实现了人们就会放松，会暂时停下来休息。某项针对纽约市出租车司机的研究，极好地印证了这一点。下雨天为什么很难打到出租车呢？大多数人都将问题归因于需求：一旦下雨，打车的人就比平常多。但研究却表明，供应也是造成这一现象的重要原因。因为大多数出租车司机都设定了每日的具体目标：在12小时的工作时间内挣到上缴份钱的双倍。在下雨天里，出租车司机挣钱的速度要明显快于晴天，因此完成目标后就回家了。
目标过于具有挑战性
提倡目标设定的人认为，应该尽可能提高目标的难度以激发员工斗志，引导员工充分发挥自己的能力来致力于目标的实现，但同时也不应该设定得太过挑战性，以至于员工看不到任何成功的希望。这种观点有它的逻辑道理，但也会产生严重的副作用，例如转变风险态度、助长不道德行为、产生目标失败的心理成本等。
过高的目标设定会催发两种不同类型的欺骗行为。第一，受目标激励时，人们可能会选择采用不道德的方式来实现目标。第二，会促使人们伪造或歪曲自己的业绩水平。
讲究道德的企业文化能够控制目标设定所带来的危害，但同时，目标的使用也会影响企业文化。尤其是诸如“目标管理”之类的目标设定，营造了一种侧重于目的而非方法的企业文化氛围。过于进取性的目标设定将会促进企业内形成一种不道德行为盛行的氛围。
疯狂目标的后遗症
目标失败后的心理后果
在一项智力测试上，如果给某人设置富有挑战性、并非轻易就能实现的目标，尽管能够提高被测试者的业绩水平，却会让他怀疑自己的专注能力和综合智力。由目标设定所引致的自我效能感的减弱是非常有害的，因为自我效能感是预测工作参与程度、投入程度和努力程度的一个重要指标。
抑制学习
当人们面对一项复杂的任务时，具体而又富有挑战性的目标可能会抑制他们吸取经验教训，降低其业绩水平。如果某人过于狭窄地专注于一个业绩目标，就不太可能去尝试其他可以帮助自己完成任务的方法。总之，狭窄地聚焦于具体的目标，能够提升业绩但却阻碍了学习。
因此，在复杂的情境中应当采用“学习目标”，而不是“绩效目标”。在风云变幻的商业环境下，采用“学习目标”也许更应该成为常态。
创造竞争文化
过于专注于实现某一具体目标，可能会减少目标范围外的行为，例如帮助同事。目标会促进竞争而非合作，最终只会降低企业的总体业绩。
伤害内在动机
由于目标设定增大了外在动机，因而它会伤害人们工作的内在动机——即为了自我而工作。通过设定目标，管理人员可能会因此创建一种“快乐水车（Hedonic Treadmill，收入增长但快乐并不相应增长）”的现象，员工只是受外在方式的激励，如目标、奖励等，而不是受工作本身内在价值的激励。
目标校准问题
当要在多个不同类型的人身上应用同一个目标时，该目标的设定就成了难题。任何一个给定的任务，其执行方式和效果都是可变的；任何一个为某一群体所设定的标准化目标，对于各个成员来说，其实现的难易程度也会有所不同。
不当的激励也会让目标设定出现问题。当实现预设目标比完成绝对业绩更重要的时候，自利的人往往会从战略上设定（或引导其管理人员设定）容易实现的目标。通过降低目标实现的门槛获得丰厚的回报。
在某些案例中，管理人员设定的一套目标组合看起来非常合理，实际上并不具有任何建设性作用。例如一位自利型CEO，她设定了一套混合了容易型目标（她肯定能够实现）和困难型目标（她不打算去实现）的目标组合。平均起来，这种组合目标实现的难易程度看起来非常适中，总会让她得到丰厚的奖赏（当她实现了其中的容易型目标时），而在目标实现困难的时候却无法激励她做出任何额外的努力。
我们需要怎样的目标
正如医生开药时会注意药品的相互作用和可能带来的不良反应一样，管理人员也必须考虑目标设定和组织情境之间的复杂关系，以及采取预防和监控措施的必要性。除此之外，管理者应当避免设定一些增加员工压力的目标，尽量不要惩罚失败，为员工提供实现目标所需要的工具等。
我们鼓励管理人员在考虑使用目标设定的时候，首先自问一下表中警告标识上所列的问题。
目标设定的一个警告标识
1、目标过于具体吗？
狭窄的目标会让人们看不到问题的重要方面。应当确保目标全面，并包含所有能够让企业成功的关键要素，例如数量和质量等。
2、目标太具挑战性吗？
如果目标没有实现，会发生什么情况？应当如何评估每一个员工的表现及其业绩？失败会对员工的动力和自我效能感造成伤害吗？
为员工提供技能培训，使他们拥有实现目标的能力。避免对未能实现目标的员工进行严厉惩罚。
3、谁来设定目标？
人们对于自己参与的目标设定，往往会更加努力去实现。但同时，人们也会被怂恿去设定一些很容易实现的目标。
4、时间范围恰当吗？
应当确保为实现目标所作出的短期性努力不会对长期性成果的投资造成伤害。
5、目标会如何影响人们面对风险的态度？
应当明确表达可接受的风险程度。
6、目标是如何引发不道德行为的？
目标会使人们的专注范围变得狭窄，例如员工可能不会意识到道德问题，甚至会促将不道德行为合理化，腐蚀企业文化。
为了确保在实现目标的过程中不会发生不道德的行为，设置多重防护措施也许是非常有必要的，例如，领导亲躬垂范来争做道德表率、让欺骗的成本远远大于其所带来的好处等。
7、目标能够根据个人的能力和情况进行量身定制而又不失公允吗？
力求设定一种既采用共同标准又考虑了个体差别的目标。
8、目标将如何影响企业文化？
如果合作是必不可少的，那就考虑设定一种以团队而非个人为基础的目标。
9、人们受到了内在激励吗？
评估一下内在动力，并且要认识到目标设定是会减少内在动力的。
10、考虑一下企业的最终目标，并因此确定什么样的目标（业绩、学习或其他）才是最适当的目标？
在复杂多变的环境下，学习目标也许会更有效。
在回答完上表中的问题并考虑了其给出的建议之后，许多管理人员可能就会推断出目标设定并不是激励员工的最好办法。我们认为，作为一剂“处方药”，较为适用的目标设定通常是：不太复杂的目标、一般重要，比较容易实现以及适度抽象的目标、不会相互冲突的目标以及关心除财务收益以外的其他成就的目标。
