在竞争激烈的商业环境下，许多组织都在竭力为“人才战争”做准备。其中，接班人问题已不是寻找替代者那么简单：资深员工离开组织，带走的不仅是他们做事的能力，还包括长年积累下来的聪明才智，这种情况发生在组织的所有职位和级别。接班人问题不仅仅是为高层寻找替代者，而是要思考一旦各级富有经验的员工离开，组织应该怎么办？
明确关键岗位
作为领导者，首先必须从一个问题开始：哪些岗位是“关键岗位”？关键岗位代表的是组织工作流程当中不可或缺的重要环节，这些岗位理应受到战略性的重视，因为它们对组织的成败具有举足轻重的影响。当关键岗位出现空缺或该岗位的工作被搁置时，组织就无法有效地满足客户期望，也无法在市场竞争中领先。
传统上，关健岗位通常是指组织金字塔顶层的那些人。然而，随着组织的结构日趋扁平、决策权逐渐分散，在工作自主化、丰富化的趋势下，关键岗位也不再局限于最高层，而很可能分布在组织架构的每一部分。让我们看看几种有助于明确组织关键岗位的途径。
观察岗位出现空缺所引发的后果
一旦关键岗位的在位者因故离职或无法工作，必然会对组织造成严重的打击，例如关键决策无法实现，订单无法交付，生产无法继续，客户投诉暴增，或者账单无法支付等。简单来说，关键岗位的空缺必然会造成严重的影响，因为在找到合适的人才接任之前，必然会有些重要的活动被搁置。这种关键活动的延迟可能代价高昂，并使得组织在与竞争者的博弈当中处于下风。
因此，想分辨哪些职位是关键岗位，哪些不是，最直观的方法就是观察各个岗位出现（或即将出现）空缺所引致的后果以及骚动。我把这种方法称为骚动法（uproar method）。一般而言，某个岗位出现空缺所导致的骚动、混乱越严重，说明该岗位及其所代表的工作流程越重要。
观察组织构架图
先准备一份列有组织所有部门的架构图，如果可能的话，列出所有部门领导者的名字，然后列出每个部门、职能的员工人数，接着提出以下问题。
1.这个部门对组织的整体使命有什么贡献？
2.如果部门领导者出现空缺，该部门是否还能有效运作？
第一个问题的答案有助于我们了解组织的流程。这能够告诉我们该部门的重要性，以及对组织整体的贡献。
第二个问题的答案则有助于我们明确关键岗位。如果答案是“不能”，接下来的问题就是“为什么这个领导者如此有价值？是什么令他如此重要且难以被取代？是不是因为他具有特殊的专业技能或者特别职责？”如果答案是“对”，这就是个关键岗位。
进一步思考“在领导者缺位的情况下、该部门的员工是否就无法有效完成工作？”如果答案为“是”，意味着需要加强该部门的人才储备和领导者的继任规划；如果答案是“否”，接着思考“为什么在缺乏领导者的情况下，部门依然能保持运作？是不是还有其他重要人员在发挥作用？”这意味着尽管部门领导并非关健岗位，但该部门可能有其他员工属于关键岗位。
依照这个方式进行下去，我们最终就能在组织架构图上标示出所有关键岗位。
探询
多数高级主管对自己职责范围内的事情都相当清楚。通过询问一些问题，我们可以从高管那里了解到他的职责范围内存在哪些关键岗位。例如“您的管理范围内有哪些员工岗位至关重要，以至于一旦这些岗位出现空缺，您所负责的整体工作就会出现大问题？”请他们列出岗位的名称，而不是现在在岗的员工姓名。再问“为什么这些岗位如此重要？”不要提供任何建议或暗示，要让高管完全陈述自己的想法，这样能够提高信息的质量。
历史回顾
过去组织是否经历过因为某个岗位突然空缺而陷入混乱的情况？利用过去的经历来帮助你定位组织内的关键岗位。浏览公司的人事档案记录，看看过去几年有哪些人离职，记下他们的名字和岗位。然后找到这些人原本的上级，请他们回忆下，哪些人的离职对整个部门的工作造成最大的冲击？为什么？这些岗位是不是很难找到合适的替代人选？是不是因为这些员工具备难以被替代的知识和技能？到底是什么原因使得一个人的离职造成如此大的影响？后来是如何控制住混乱的局势的？如果同一个岗位再次发生空缺，是否还会爆发同样的混乱，为什么？这些问题的答案，就可以帮助你确认哪些是关键岗位。
网络分析
网络分析是一种沟通分析的技术，一般用于探讨是否存在就业歧视。但事实上这种技术的用途远不止于此，它对于分析组织的决策程序十分有利。基本思路很简单，追踪一次或多次决策过程中涉及的沟通网络，然后问以下问题：“谁被包括在沟通网络中？”“谁被排除在沟通网络之外？”“为什么有些人是沟通网络的一环，而有些人不是？”
网络分析可以通过大量的访谈或者追踪沟通过程来达到。但还有另一种做法，即密切观察某位决策者，看看他在决策中会和谁沟通，又把谁排除在沟通网络之外，这方法比较花时间。在网络分析中，我们的目的不是了解就业歧视状况，而是明确有哪些岗位对决策过程而言至关重要。
一旦明确了关键岗位所在，接下来该问的问题就很清楚了。例如：
1.关键岗位现任者是谁？他的资格和能力如何？他具有什么样的背景、教育程度、经历或是特殊的专业知识？
2.这些关键岗位的工作需求是什么？
3.这些关键岗位可能会在什么时候出现空缺？能否根据公司每年的退休状况和员工职业规划来预测关键岗位的空缺？
4.关键岗位都处于组织的哪些位置？
5.组织是如何评估绩效的？组织的绩效评估做法，在多大程度上能够和岗位工作需求及胜任力模型相匹配？
6.关键岗位的现任者目前绩效表现如何？他们的背景、教育程度以及经历是否足够？如否，你认为他们还缺乏什么？
7.关键岗位的现任者是如何获得这个岗位的？他们是来自内部提拔、外部招聘、其他部门转岗还是通过其他方式？
通过回答这些问题，组织就能够开始建立一套信息系统来跟踪关键岗位、现任人员的状况以及个人绩效表现。
评估个人潜力
个人潜力评估（Individual potential assessment）是一种评估个人岗位调动或晋升潜力的系统过程，主要目的在于判断某个员工是否拥有晋升更高级别管理岗位或者更具专业性质岗位的能力。我们经常会提到一种人：高潜力员工。他们代表的是组织未来领导人才的储备，是那些有潜力往上晋升两个甚至更多层级，预计将担任关键岗位的员工。由于高潜力的定义是如此多元化，找出适合自己组织的定义就十分重要了。事实上，每个组织对于何谓“高潜力员工”可能都有数种不同的定义。
区别“绩效模范”和“高潜力员工”
高潜力员工几乎全部都是当前的绩效模范，他们在现有岗位上能够达到并超越组织的期望。现任岗位上的卓越绩效表现是个人得以晋升的基本前提。然而需要注意的是，并非所有绩效模范都是高潜力员工，因为晋升潜力和当前绩效的衡量标准不同。
在任何组织或单位中，根据自身的绩效和潜力，员工被分为四个类别——你可以想象成一个由两维度构成的矩阵。其中一个维度是当前绩效，分为“高绩效”和“低绩效”；第二个维度则是未来潜力（晋升潜质），分为高潜力和低潜力。
如图表1所示，明星（Stars）是那些当前绩效表现卓越，同时又有很高晋升潜力的员工，他们是公司的重要资产，是公司未来关键岗位的重要人才储备。针对这些“明星”员工的人力资源策略，一方面确保他们维持高绩效，另一方面系统性地协助他们不断进步，提升甚至设法加速他们的发展。总之，组织必须尽一切努力来招聘、留住这些人才，并将他们的离职率降到最低。
驮马（Workhorses）是那些当前绩效表现优良，但被认为晋升潜力低微的员工。既然他们在当前岗位表现卓越，就应该让他们继续待在那里。对这些人的运用策略是在保证他们士气和生产力的前提下，尽量利用他们的能力。和明星员工一样，驮马员工的离职率也应该控制在最低水平。
问号（Question markers）是当前绩效表现较差，但被认为有很高潜力的员工。对这些人的最佳人力资源策略是聚焦在改善他们的绩效，从而使他们变成“明星”员工。这些人的直属上级必须学会所需的培训技术——例如教练、辅导以及必要时采取纠正措施，来使他们变得更有生产力。
朽木（Deadwood）是那些绩效表现欠佳、又没什么晋升潜力的员工。处理“朽木”应该采取双重的人力资源策略。首先，这些人的直属上级应该尽一切努力，来改善他们的绩效，如果成功的话，就能够把“朽木”转变为“驮马”。但如果不成功，就应该设法通过组织公平、合理的人力资源程序，让这些人离开现在的岗位，甚至离开组织。
评估的三种做法
有三种评估个人潜力的基本做法，每一种都基于不同的理论假设。
领导者驱动式
最传统、最早被运用于企业的做法，也许可以称为领导者驱动取向。很多时候就是由公司关键岗位的现任者来评估自己下级的潜力。
这种过程可以十分正式，例如组织采用固定的工具，定期对所有员工或者目标员工（通常是被认为具备高潜力者）进行评估；当然也可以很不正式，例如请每个部门列出几个有潜力的人员名单，方法不限。
这种做法的特色是保密。员工通常几乎没有发言权，事实上，他们往往对正在发生的事情一无所知。没有人会去把潜力评估的结果跟员工个人的职业目标或者规划加以比对。这种做法的好处之一是整个程序通常十分快捷，只需要由领导者填写表格，然后送交人力资源部门或指定的高管即可，且不会有员工提出反对意见，因为他们根本毫不知情。组织由此可以对整个继任规划与管理程序做到严格掌控。
然而，这种做法的缺陷也很明显，因为员工被排除在整个流程之外，他们对于潜力评估的结果可能根本不买账。如果用此结果作为继任管理的依据，可能会面临风险，例如员工有可能拒绝晋升，或是抱怨组织的决策与他们的工作——生活平衡或职业目标相抵触。
参与式
在参与式的潜力评估方法中，员工本身及其直属上级扮演了关键角色。员工需定期（例如每年一次）参加个人潜力评估，时间通常安排在两次年度绩效考核中间，以避免潜力评估和绩效考核相混淆。其中，最简单的做法是把个人潜力评估表格发放给员工及其直属上级填写。员工和上级分别填好表格，然后交换阅读讨论、明确员工个人的晋升潜力。与绩效评估一样，人力资源部门需准备好个人潜力评估表格、发放、回收，并为每位员工建立个人记录。
这种做法的优点在于，允许现实检验。在交换和讨论的过程中，个人知晓了组织对他的评估和期望，这有可能引发他的兴趣和动机，而组织则了解到个人的职业目标和渴望，从而能够改进继任规划的质量。通过这种方式，潜力评估过程变成一种双向共享的程序，而员工也充分参与其中。基于这种途径所完成的继任规划，被员工接受的可能性就大大提升了。
整个过程中，最关键的是个人潜力评估面谈。面谈应该在安静、宽松且自由的氛围中进行，直属上级向员工说明他对于员工优点和缺点的看法、晋升的期望以及实际的晋升机会等（事先准备好要说的话题，有助于让面谈进行得更加顺利）。
这种途径的缺点是很难快速完成。领导者和员工都需要投入可观的时间，如果想要充分发挥这种做法的收益，领导者还必须事先接受培训，掌握最有效的面谈技巧。另一个缺点在于，这种途径的价值依赖于领导者和员工之间的互信。事实上，上下级之间并不总是互相信任、坦率分享的。
影响互信的因素有很多，包括过去的经历、对上级的看法以及个人职业目标与组织发展机会的匹配程度等。例如，假设某个员工在其职业规划中，最终会离开现在的公司，他可能不愿意坦诚这点，害怕这会影响到他的升迁机会。同样的，领导者可能在一些组织变革的信息分享时有所保留。
授权式
第三种做法是领导者提供程序性的指导和协助，却并不作出具体的决策或判断。他们只是分享信息并提供咨询辅导，而员工个人则承担起自我评估和自我发展的主要责任。
员工被鼓励每年填写一次个人潜力评估表格，将表格发给自己的直属上级，然后安排时间与上级讨论。在这种方法中，表格通常不被称为“个人潜力评估表”，而是称为“职业规划评估表”或“自我潜力评估表”等。采取这一方法时，评估的工作基本就落在员工个人身上。他们评估自己的潜力，与直属上级或其他高层安排会面。一般而言，员工并不是被强制要求参与此过程，而是完全自愿的。不过与另外两种做法一样，潜力评估与个人绩效评估要完全错开，以避免员工将当前绩效与未来潜力相混淆。此时，个人潜力评估变成一种辅助性工具，协助员工了解组织的需求和个人的职业日标，以及晋升更高岗位所需要具备的素质。
这种做法的优势在于，与其他授权行动一样，它有助于调动员工的积极性。此外，它打破了“论资排辈”的传统观点，不再是做得越久就越有机会晋升。相反，晋升的责任落在员工自己身上，他们需要主动采取行动，设定个人发展的方向，并寻找一切资源来帮助自己达到组织的要求。
另一个优点在于，这种做法不会让员工产生“晋升是水到渠成之事”的错觉。领导者必须一开始就明确、坚定地表明立场军“我们不保证任何人的晋升。但我们可以保证，那些积极提升自我、完善自我的人将会得到应有的机会。”
这种做法的主要缺点是组织牺牲了对员工的掌控。事实上，这种方式很难明确每个关键岗位的继任人选，也就是说，这种方式创造出来的是一个人才库（Talent pool），而不是按岗位安排的继任规划。尽管如此，这种授权式的个人潜力评估方式，依然会是十分重要的做法。
内部挖掘
想要做到有效的继任规划，最简单的要求就是，组织应该有办法及时补充关键岗位出现的空缺。在各种方式当中，内部晋升尽管最为传统，但依然是最快速也最重要的一种做法。
检验后备力量
后备力量就是组织通过内部晋升或岗位调整来填补岗位空缺的能力。检验后备力量，就是判断组织在多大程度上能够靠内部人员来填补空缺的关键岗位。其中，最简单的办法就是询问每位决策者，他们的管辖范围内如果出现关键岗位空缺，他们会如何弥补，或者至少保证工作不至于中断。我们建议可以采用以下方法：
替代图法
准备一种组织构架图，展示每个职能范围内可能发生的关键岗位人员更替。注意其中有多少个“空洞”。空洞的意思就是无法从组织内部找到人替代的岗位，“空洞”占所有关键岗位的比例越低，说明组织的后备力量越足。
询问
询问高管人员，在他们管辖范围内的关键岗位出现空缺时，谁可以补上。注意每个部门、职能出现的“空洞”数量，并跟踪这些空洞。
证据
分析过去几年的人员变动记录，看看哪些人的离职对组织造成了最大的冲击。计算这些严重事件占总体离职人数的比例，比例越高说明组织后备力量越弱。
混合方式
上述多种方法可以混合使用。重点是要估算出“空洞”占所有关键岗位的比例，然后把数字反馈给公司决策者，以突出继任规划与管理机制的重要性和价值。
制定内部晋升政策
系统性继任规划的一个核心部分是提倡内部晋升政策。如果组织内部的高潜力和高绩效的员工对内部晋升感到无望，就有可能到别的地方寻找机会，导致组织关键人才流失。内部晋升增长不仅可以调动员工的积极性，让他们感到自己的努力能够获得回报，也可以为组织节省大量的人事招聘、选拔及新员工培训的费用。
有效的内部晋升政策必须做到：
明确地向员工保证，会尽最大可能确保大多数岗位由内部人员填补；
定义内部晋升；
解释内部晋升政策的商业目的；
解释在哪些情况下不适用内部晋升政策，从而可以选择外部招聘；
由于内部晋升政策一旦公布，就很容易在员工中形成一种想当然的氛围，认为绝大多数岗位都会由内部晋升。因此，该政策应该事先由人力资源专家、直线经理以及法律专家审核过，再公布施行。无论如何，事先让各利益相关者审核、评估政策，有助于建立共识和认同感。
何时适用内部晋升？
当预定的继任人选能达到以下要求时，适合采用内部晋升：
已经具备足够的能力，至少熟练完成目标岗位80%以上的工作需求，并且正在努力熟练余下20%；
愿意接任该岗位，表达晋升的渴望；
已经准备好接任关键岗位，同时自己原先的职位能偶在短时间内找到其他人替补；
当上述三点未能全部满足时，说明并不适合采用内部晋升。因此，如果找不到够资格的内部人选，或继任人选拒绝晋升，又或继任人选自己一时找不到别人来接替他留下的工作，那么就应该采取内部晋升以外的办法来满足组织的需求。
发布招聘启事
想要让招聘启事发挥作用，组织必须事先规划好，把启事刊登在引人注目的位置，例如大楼进出口、餐厅门口、公告栏或者公司网站上。一般的招聘启事内容包含了岗位名称、薪酬等级、部门、地理位置以及期望的上岗日期等信息。组织内部所有部门的员工都可以申请，后续的选拔程序会挑选出应聘者中能力最强、最符合要求者。当然，也有些组织会把年资作为最重要的选拔考量。
公开发布招聘启事的主要优点在于给予员工更大的自主权，他们可以自由决定要不要去应聘。此外，这种做法使得组织能够从内部的所有部门招募应聘者，而事实上很多关键岗位的继任者都是来自其他领域的，这种做法也降低了人员囤积的可能性。
至于招聘启事的缺点与这种做法本身无关，而在于招聘启事的管理层面。如果招聘启事允许员工仅仅为了一点薪水增长就毫无节制地内部跳槽，那么这种做法就会变得代价昂贵并且影响士气。因此，为了确保招聘启事的有效性，公开招聘必须适用于所有岗位。此外，必须对应聘程序设计额外的限制，以确保员工在目前岗位上的工作时间足够久，避免浪费培训成本。
发挥退休人员的余热
继任规划与管理并不是那种“一条路走到黑”的政策。只要能够满足组织的用人需求，任何群体的力量都不应该浪费，其中也包括目前正逐渐迈向退休的人员。他们的集体退休正是导致许多组织在继任问题上焦头烂额的主因，只要运用得当，这群老当益壮的员工依然可以为组织减轻压力。记住，这并不是“非黑即白”的选择：我们不一定需要阻碍这些高龄员工正常退休，他们同样可以发挥余热。
如何充分利用已退休的人力资源将是大多数组织未来的重要课题。首先要做的是明确哪些人愿意在退休后继续协助组织，打算如何工作以及工作到何时等，然后根据组织和退休人员的需求，找出灵活运用这些人力的办法。这都需要创新的举措，包括人员退休前的访谈以及后续的定期跟踪，以了解是否有人改变了心意等。同时也需要对退休人员所掌握的知识和能力有充分的认识，以便让他们在最短时间内开始发挥作用。组织也可能需要修正管理风格，因为退休人员可能比年轻人更难以容忍独断的、不民主的管理方式。
外部招聘
除了在组织内部发掘培养外，外部招聘是填补空缺的方式之一。基本上，绝大多数HR都熟悉常见的外部招聘途径：全国性招聘网站、员工推荐、公司网站的招聘版块、平面广告、招聘会、校园招聘、非正式社交网络、MySpace或FaceBook等社交网站、开放参观活动、猎头公司等。
事实上，招聘不应在岗位出现空缺时才展开，而应该是一种寻找优秀人才的持续性过程。持续性的招聘包含以下步骤：首先，明确招聘人数、需要哪类人才；其次，设计组织的招聘政策和计划；然后，随着组织的战略变革，及时调整、修正招聘计划；而后，重点实施计划；最后，对成功和不成功的应聘者都要提供反馈。
招聘程序结束后，选拔工作紧接着就开始了。应聘者将会根据组织当前和未来的需求进行筛选，将应聘者名单缩减至终选版本；对进入终选阶段的应聘者进行各种评估，如体检、面谈、笔试、申请表以及其他方面的审核，目的是把名单进一步缩减到只有一个（或数个）最优秀人才。
何时该通过外招寻找人才？
整体而言，在内部人才无法满足组织需求的情况下，就需要外部招聘。首先检验内部招聘启事或管理者提名程序的效果，看看组织现有的内部应聘者是否足以达到组织的要求。当然，在招聘的同时，也要把同样多的精力和资源投注在内部培养上。毕竟，如果领导者没有投入足够的精力来培养人才，那么组织的后备力量永远得不到加强。
吸引高潜力人才的创新招聘途径
如果组织希望提升高潜力人才的应聘率和留任率的话，就需要重新设计许多传统的招聘策略。毕竟，如果组织采用的招聘渠道和其他组织完全一样的话，结果可能也半斤八两，而这对于打赢人才战争无济于事。
那些在招聘方面表现卓越的公司与其他公司的差别主要体现于：
将人才当作一条持续的人力资本供应链来管理；
持续地投资并发展人员的技能；
利用有效的评估工具找出最好的人才；
超越岗位和部门的界限，建构整体性的人才库；
创造出既能让员工安心工作，又能激励他们的工作环境；
有创造力的公司，着眼的是如何建立稳定的内、外部人才库，以随时满足组织的需求。那么，哪些策略有助于吸引高潜力人才呢？
策略1：分析组织现有高潜力人才的来源，管理供应链。
一般而言，高潜力人才都有共通之处。他们是从什么渠道加入组织的？是否都来自同一地方？是否都从同样几所大学毕业？哪些人格特质具有相似之处？
一家大型保险公司分析了过去20年间公司高潜力人才的来源，结果发现一个惊人的事实：这些人全都是同一所大学的校友。
策略2：找出现有高潜力人才的激励因素，据此修正招聘信息以吸引更多人才。
许多组织都会对离职的员工进行面谈，以了解他们离职的原因，但却很少有组织调查员工留下来的原因，调查高潜力人才激励因素的组织就更少了。如果进行调查，组织可能会很惊讶地发现，那些高潜力人才都是为了差不多的原因而留在组织的，而这方面的宝贵信息有助于组织改进自身的招聘信息，以吸引更多高潜力人才。
领导者们必须认识到，学习与职业发展方面的机会可以成为组织在招聘上的一大利好。组织应该建立自身的雇主品牌，让应聘者相信自己在这里有充分的学习和发展机会，从而持续保障自己在人才市场上的竞争力。
策略3：鼓励现有高潜力人才推荐其他人进入组织。
一般来说，人们喜欢和跟自己类似的人交朋友，因此，高潜力人才也很可能拥有和他们相似的朋友。如果组织鼓励现有的高潜力人才为组织推荐其他人，那么就很有机会吸引到更多的高潜力人才。不过，这里需要注意的是：不应该让高潜力人才推荐其家人。正如那句老话所说：“你可以选择你的朋友，但不可能选择你的家人。”事实上，高潜力人才的家人可能同他们并没有什么共通之处。
策略4：由高潜力人才负责招聘与选拔。
人们往往喜欢找同自己相似的人进入组织，因此，高潜力人才也会倾向于招聘与自己相似的人才。因此，让高潜力人才参与招聘工作往往能带来意想不到的好处。不过，为了避免过度的“近亲繁殖”，可以找不同的高潜力人才，特别是不同年龄、性别、种族以及背景的人一起参与选拔过程。
策略5：奖励那些吸引高潜力人才者。
许多公司都会对那些推荐他人进人公司的员工提供奖励。不过要注意的是，这项策略要有选择性。不应该对所有推荐人统一奖励，只有那些推荐优秀高潜力人才进入公司的人才能得到奖励。
策略6：加速高潜力人才的确认过程。
人们在同一家公司待上一辈子的时代早就过去了。组织必须加速确认和发高潜力人才的过程。设立发展里程碑，在组织出现人才需求时，及时把高潜力人才推荐上去。
策略7：提升管理者培养高潜力人才的技巧。
直属上级在培养高潜力人才的过程中起到关键作用。职外培训所能起到的作用远远比不上在职的训练、辅导、反馈、咨询以及鼓励，而这些大多是直属上级要做的工作。组织应该为每个层级的管理者提供培训，让他们掌握日常辅导、反馈和激励员工的技巧。
策略8：请高潜力人才就如何吸引和培养更多高潜力人才提出建议。
请组织现有的高潜力人才建言献策，协助组织改进吸引和培养更多高潜力人才的政策和做法。
策略9：采用富有创意的途径寻找高潜力人才。
想打赢人才战争，就需要不凡的战略。管理者在招聘工作上应该变得更聪明。
例如，许多公司的招聘人员都知道，参加大学举办的校园招聘会往往是吃力不讨好的事，因为他们被迫跟其他一大堆同类型的公司同场竞争，其中也不乏规模、品牌形象优于自身的公司。为了避免这种困境，招聘人员其实可以直接前往各个学院，与学院的工作人员沟通，告诉他们自己公司正在寻找的人才，然后请学院的工作人员或老师推荐人选。此举不但能大幅提高合格应聘者的数量，也可能会有很多高潜力的学生愿意到公司实习。这种创新途径的成效无疑要比“扎堆”传统校园招聘会好得多。
