人类是社交型动物。我们很容易忠于集体，本能地将世界分为“我们”和“他们”，并用截然不同的方式对待不同类别的人。区分“我们”与“他们”是一种非常传统的领导力工具，在商业世界里，这种做法能取得惊人的效果。
但它同样也会带来可怕的后果—产生内部摩擦，并切断同外部合作的可能。很多企业管理者在使用这个工具时常常未加思考，这实在令人惊讶。
20世纪70年代，社会心理学家亨利·泰菲尔（Henri Tajfel）提出“社会认同”概念，即个体身份很大程度上取决于集体忠诚度。在他设计的实验中，受试者不需要太多理由就能对一个组织产生强烈的认同感，表现得对自己人非常慷慨，对外人则极为苛刻。
例如，在一项研究中，一群男孩在不假思索地表达出对两幅油画（一幅作者是克利（Klee），另一幅是康定斯基（Kandinsky），这两幅画能让观赏者呈现出两极化的态度）的喜恶后，自然而然分成两派。
研究者由此得出：在工作状态下，人们一旦产生了强烈的“我们”意识，士气就会高涨，工作效率就会提升。
我一直从事专业人才的管理工作，据我的长期观察，上述现象时有发生。当然，仅仅简单地将一群个体归类为一个团队是不够的。领导者要想让下属呈现上述状态，就必须让他们了解，他们成为一个团队的原因。团体能够根据任务、亲密关系或共同的敌人，区分出“我们”和“他们”—思考这一现象的原因颇具启发性。
在很多工作场合，人们会基于工种而结成某种亲密关系。一个彼此认同的群体往往拥有共同的成员特征，可能每个人都是工程师或放射科医生。在同样环境下做类似的工作足以让他们成为“我们”。但这并不足以让他们干劲十足，并大胆敢为。
如果你想要一群人朝着目标前进，或在比赛中获胜，那么最好提出一个能激发他们兴趣的任务。
“我们的工作是确保这些建筑跟我们自己家一样干净。”这就是一个能够把成员绑在一起的共同目标。“我们的任务是为这个州的百姓提供最好的医疗服务。”
这种说法为成员提供了互动的机会，并能令他们团结合作，发挥想象力。记住，任务要有足够的说服力和价值，激发团队成员相互扶持。
同仇敌忾是让一群人一致对外的最有效手段。但要慎用此做法。一旦在某些情况下出现明显败局，团队内部必然会出现不稳定性。失败的团队往往加倍努力希望扭转局面，甚至报复对方。双方的行为很快就变得火药味十足。
最好的情况是，你能幸运地找到“我们”而不必仇恨“他们”。要想实现这一点并不容易。正如克利或康定斯基的粉丝所说，抛开对异己的仇视很难。这正是领导者需要不断使用新管理工具的原因。
我相信，21世纪最伟大的领导方式是，让一群个体找到满意的“我们”，并设法激发他们的团队活力，令其提高工作效率，朝着宏伟目标迈进。
每个人都会认同这一观点吗？未必，但对一些人来说，这么做会带来全新的变化，令“我们”更强大。
