Managershare：其实是一种超越小我的状态。
有没有发现，当我们发挥最佳时，往往并未模仿他人，而是依循自己最基本的价值观和本能行事——而看似荒谬的是，这并非我们的普通状态。这种状态被称为本真状态（Fundamental State）。
当我们遭遇危机时，最终选择迈出一步，正是在这种本真状态下做出的判断。请你回想自己人生中曾遭遇过的巨大挑战：晋升机会、职业生涯危机、重病、婚姻破裂、所爱之人离世等重大变故。
在面临这些考验时，如果你决定不按照他人的期望，而是跟随自己的直觉去做正确之事，你往往就能发挥出最佳状态，就可以成功地迎接挑战。
什么才是本真状态？
即使是总统、首相和CEO这些往往被视为成功的领导者，也不会始终保持本真领导力状态。在大多数时候，他们都处于普通状态。普通状态在许多情况下都能应对问题，甚至必不可少，但无法应对危机。
在普通状态下，领导者倾向于停留在舒适区，任由外力来左右自己的行为和决定；他们没有人格感召力，在推动变革时往往依靠理性论证和个人权威。员工出于惧怕权威而按照其指令行事，但这样往往导致变革乏善可陈，见效缓慢，没有多少新意。
首先，我们要从“追求舒适”转为“关注结果”。
追求舒适能带来安全感，但最终会导致我们失去活力、产生虚空感。罗伯特·弗里茨（Robert Fritz）在《阻力最小之路》（The Path of Least Resistance）一书中，详尽地阐释了如何用一个特定问题让自己从被动的普通状态转换到更为高效的状态。这个问题就是：“我想创造什么样的结果？”对这个问题坦诚作答，我们便可离开阻力最小的顺其自然之路，从解决问题的层次提升到寻求目标的层次。
其次，我们要从“受外部驱使”转为更多地“受内心指引”。
这意味着，我们不再一味依从他人的期望，不再努力与自己所处的文化环境保持一致。所谓更多地受内心的指引，就是要厘清自己的核心价值观，变得更诚实、更自信，使自己更接近本真。如此一来，我们的行为举止也将焕然一新。而其他人会感受到我们的变化，一些人喜欢，当然也有一些人会心怀反感。不过，即便出现后一种情形也并无不妥：当我们忠于自己的价值观时，这种冲突亦为我们所乐见。
第三，少关注自我，多关心他人。
我们要把组织的集体需求置于自己的需求之上，很少有人会承认自己心中一己私欲高于集体利益。不过，在与他人相处时我们总希望满足个人私利，这种倾向再正常不过了。
然而，长期以自我为中心会导致被孤立。如果我们能奉行集体利益至上的原则，周围的人便会相应地对我们报以信赖与尊重，形成更紧密、更有人情味的纽带。大家情感相通，组织便有了凝聚力。组织若要高效运转，冲突就不可避免，领导者若能营造出浓厚的群体感，便可消弭冲突造成的负面影响。
第四，以更开放的心态接纳外界的刺激和信号，哪怕需要采取让自己远离舒适区的行动。
普通状态下，我们只留心自己觉得有意义的信号，如果这些信号表明我们需要进行渐进式的调整，我们便相应地做出回应；倘若这些信号昭示了重大变革，我们就会采取抗拒和否定的姿态。这种自我保护、自我欺骗会把我们与不断变化的外部世界隔离开来，让我们活在过时的虚无假象之中。
而在本真领导力状态下，我们会对眼前的世界认识得更清晰，而且能不断产生新的看法。我们将变得更有适应力、更值得信赖，在这种对外界更开放的状态下，每个人都表现得独一无二。
转换状态，只需4个问题
了解本真领导力状态及其效用，并不意味着我们就可以进入这种状态了。能够进入这种状态是我们真正要努力的目标。在起步阶段，我们可以问自己上面谈到的4个问题，它们分别与本真状态的4种品质息息相关。
1. 我是否以追求结果为关注点？
人们在大多数时候是追求舒适的。我们试图一直做自己知道该怎么做的事情。也许我们自以为在追求新的成果，但若这意味着要离开舒适区，我们就会微妙地甚至是无意识地设法回避。
我们总是志存高远，但在规划工作时却是以“最大限度地方便管理”为默认规则；这样虽然可以避免冲突，最后却往往因循守旧、毫无创新。其他人通常也会跟着我们一起走走过场了事。追求舒适的心态表现为虚伪的、自欺的，但也是一种普遍存在的现象。
若要认清自己想得到的结果，我们需要改变人生态度。我们要探索目前尚未实现的可能性，而不是回避问题。我们会变得更积极、更有目的性、更乐观、更投入与更有毅力，我们还会变得更加充满活力，也带动身边的人精力充沛。
2. 我是否受内心的指引？
在普通状态下，我们顺从社会压力，避免冲突，与同事保持良好关系。最后，我们却疏远了与同事之间的关系，因为回避冲突导致了原则上的妥协，我们失去了自己独特的禀性。团队工作的目的从创造成果转为保持和睦，但随着回避冲突这个问题的逐渐加剧，我们心中的希望之光渐渐熄灭，我们也失去了活力。
3. 我是否关心他人利益？
大多数人在大多数时候会将个人需求置于集体需求之上，这是个不争的事实——这很正常，求生本能使然。但若纯粹为了个人利益而与他人建立关系，就会毁掉他人对我们的信任。尽管人们可能会遵从我们的要求，却不再从与我们的关系之中获取动力。久而久之，我们会失去自己曾极力从他人那里寻求的支持。
更多地关心他人利益，即在人际关系、团体或组织中时刻致力于集体的利益，哪怕自己要为此付出代价。如果领导能够不顾自己可能受到的不利影响，将组织的利益置于首位，人们会感受到领导者的这种态度，并对领导者产生尊敬和信赖之情。团体成员也随之更为重视集体利益。如此一来，原先看似不可能完成的任务就变得可行了。
4. 我是否有开放的心态？
不受外界刺激的影响，我们可以专注于手头的任务，但这样我们也会忽略需要进行变革的信号。这样的信号迫使我们放弃掌控、直面风险，因此，对其视而不见，既是一种自我保护，同时也是一种自我欺骗。
问问自己是否以开放的心态感受外界，我们的态度就会从“控制环境”转为“从环境中学习”，而且有助于识别出变革的需要。这样做的益处有二：
其一，由于要对之前未能觉察的信号临时做出反应，我们会脱离常规行事；
其二，要想在摸索试错中取得成功，我们要对自己期望的结果有清晰的设想，主动而真诚地寻求真实反馈。
当我们处于这种状态时，人们会对我们更加信赖，因为他们知道我们会从他们的反馈中学到有用的东西，而非嫉恨他们。这样一来，我们便可以在不断学习与自我强大之间建立一个良性循环，能够从非一般的视角看待事物，从而构建出变革的战略。
本真状态可持续几小时、几天，有时可达数月之久，但最后还是要回到普通状态。不过，本真状态虽然并不持久，但每次转换状态都会让我们对他人和环境有更进一步的了解，下次要回归本真状态就更容易。
罗伯特·奎因是密歇根大学罗斯商学院组织与管理研究小组Margaret Elliott Tracy工商管理学教席教授。
翻译：蒋荟蓉
原标题：《你被自己惊艳到的那一刻，叫做“本真状态”》
本文有删节，原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《自我发现与重塑》。
