贫穷并不是刚刚崭露头角的社会市场问题。根据美国人口统计局数据显示，美国贫困人数共有4500万，达到全国人口的15%。更甚的是，除了2006年的例外，这个贫困人口的百分比从21世纪开始以来一直呈现每年增长的趋势。日本的情况也不相上下，同样的百分比达到了16%。在欧盟，有一亿两千万人口可以被归类为受到贫穷或者社会边缘化的危险，每四个人中就有一个人属于这个归类。
在过去，发展中国家的企业基本不关心这些贫穷人群的需求。确切的说，他们知道他们的客户并不全都富裕，也投入了大量的资金用于开发低价商品和服务，迎合相对低端市场人群。大部分汽车制造商几十年来也不断推出低端汽车：福特的T模型、大众的甲壳虫、宝马的Mini Cooper、 和雪铁龙的2CV，都是在当时制造商专门为低端市场打造设计的车型。相对近期还出现以低价占领市场的硬折扣零售店，比如欧洲的Aldi和Lidl、美国的Market Basket。
但是，这些传统上服务于低收入消费者的低成本低价的商品和服务并没能真正接触到最底端那25%濒临贫穷的人。这群最底端的消费者通常需要大量政府的补贴才有能力获得生活必需品和基础服务，而尽管补贴的需求在不断增大，政府补贴的能力却在逐渐减弱。举例来说，有限的公共交通导致住在偏远乡村的穷人出行只能依赖非常便宜破旧的老爷车。 如果他们的车坏了，这很可能导致他们失去工作。
近年来，许多企业开始重新寻找解决这类问题的办法。2009年，法国前任扶贫高官马丁赫希和食品巨头达能公司当时的副总经理（现任CEO）伊曼纽尔费柏，合作创立了非营利协会“行动库”，由巴黎商学院HEC的Jacques Berger领导。通过“行动库”，很多跨国企业领导者开始和非政府、政府组织联合，在法国开始了发展社会企业的实验。
“社会企业”是一个在贫困国家起源的概念。这些企业有三个主要特征：第一，它意在减轻包括各类贫穷的社会问题；第二，它必须达到可持续经营，也就是说它不能亏损；第三，当它盈利的时候，这些利益将重新用于企业再投资，而不是落入股东的口袋。投资者投了多少钱，最终也只能拿回多少钱。达能和越来越多的跨国集团在孟加拉国等贫困国家已经做了很多年的社会企业，但是这个概念在发达国家的案例却很少。
第一批和达能一起加入“行动库“ 的企业包括眼部护理公司Essilor、，建筑巨头Bouygues、通讯公司SFR、还有汽车制造商Renault。据这些公司的早期实验结果显示，社会企业既能有效削减贫困，也能鼓励新的商业点子的产生。他们的投资都能以超低价为贫困人群提供高质量的产品与服务。
Essilor旗下的社会企业品牌”眼镜联盟”是一个很好的例子。通过和包括保险公司在内的所有供应商伙伴一起合作，它成功将一副高质量的老花眼镜的价格从230-300欧元降到了30欧元，使得靠养老金度日的老年人也可以支付得起。“眼镜联盟”花了十五个月来达成这样的价格，又花了三个月在马赛进行试点，最终已经在全法国建立了超过500个零售商的销售网络。这些零售商都是志愿加入的配镜师，他们自愿用他们的工作时间来销售这些盈利微薄的眼镜。眼镜针对的主要消费群是年龄超过60岁的贫困人群，他们从他们的保险公司那里收到一个优惠券，并附有一封信告知他们这项优惠，以及参与这项优惠的离他们最近配镜师的地址。Essilor的目标是在法国达到1000个零售商，最终让25万到30万本来支付不起老花镜的人都能戴上老花镜。
接下来，我们将介绍从这些试验中发现的社会企业模式，让我们来看看它是如何与传统的低成本商业模式有着天壤之别。也许和你的想象不一样的是，这个新的模式更像是一个高端的供应商，而非我们普遍认为的优惠促销商。很显然经济效益并不是它主要的目标。我们将想你描述这些社会企业可以提供的直观和间接的好处，以及使得它们成功的各项因素。
商业模式
让我们先来看看这些社会企业模式主张的价值定位。一般来说，它们包括：
固定的消费群体
和低成本的模式不一样的是，社会企业模式具有很强的针对性，这些公司从一开始就决定好它们的产品要服务于哪一类人群以及有多少人，这个人群以外的消费者将没有机会得到相同的优惠。这些目标人群其实可以很广泛， 比如将关注投放在无家可归者的SFR公司和法国慈善组织Emmaus，所有有手机的穷人都可以享受到它们的“通讯联盟”项目的服务。但是有些时候消费群的目标也可以很窄，比如Essilor公司的项目只面向60岁以上的穷人，达能公司的项目面向的是有6到24个月大孩子的贫困家庭，Renault公司服务于那些没有车就无法得到工作或者无法保住现有工作的穷人。
在决定社会企业项目的适用人群时，公司通常都和非营利机构合作，它们向当地的各方协会和公共项目寻求帮助，一起探讨最适合最需要的项目受益人。这个方法也能让公司减少一部分成本开销。
高品质的产品与服务
在传统的低成本商业运营模式中，每一个消费者，无论是否贫穷，都会拿这个公司的标准产品和低成本产品来进行对比。如果这两个产品过于相像的话，这个公司的标准商品可能就会面临被低价商品吞噬的危险。因此，它们必须降级它们低价类的商品或服务，才能保持一个合理的对比权衡。
相反，在社会企业模式中，只要经济环境允许，这些优惠是可以不用被取缔的。这一点非常重要，因为社会企业的目的正是要让穷人在任何时候都可以享受到现有的产品和服务。达能、Renault和SFT公司向穷人顾客提供的商品和服务都是和相对富裕一些的顾客一模一样的。“眼镜联盟”的优惠老花镜中唯一不同是它们只有一部分眼镜镜架参与优惠，但是镜片的质量和标准产品的质量是相同的。
社会企业对高质量的承诺表示它们不会为了降低成本而改变它们的产品设计和生产过程，而许多低成本的商业模式是这样做的。社会企业模式把焦点放在改变商品销售和分布这些经济步骤，解决这个问题的方法就是像Essilor做的那样，与非营利机构或者非商业化分布者一起合作。我们会看到，采用这种全面结合式的、以结果为导向的优惠模式可以让公司在某些环节省钱用来弥补另一些环节多消耗的成本。
设计细致的方案
和绝大多数以产品和服务来定位的低成本公司不一样的是，除了个别例外，一家社会企业公司通常都把价值定位在为存在社会问题的消费者解决问题。Renault的Mobiliz项目就是一个很好的案例。这个项目的目标是为穷人解决交通问题。在许多城市里，Mobiliz和非政府组织Wimoov合作，帮助需要工作的贫困人群寻找最廉价的交通方式，包括地铁、公车或者自行车。然而在偏远的郊外地区，人们需要依赖便宜的车和廉价的维护服务，Mobiliz项目为这群人建立了一个“车库联盟”的网络。Renault旗下拥有和连锁的车库行都加入这个网络，它们用一部分工作时间和资源来为这个项目针对的消费者们检修他们破旧的车子，价格低廉公道。法国非政府组织Wimoov、FASTT和UDAF主要负责为这个项目寻找顾客。
社会企业的方案通常还有一个重要的部分，便是提高改善客户的一些行为。达能的Malin项目与法国红十字协会合作，为低收入的父母提供给孩子的廉价又有营养的食物、教育资料、以及独立第三方的课程。“我们项目的米表示让孩子们都能得到适当的一样”，红十字的本杰明卡瓦力说道，“我们询问了很多母亲，问她们是否愿意参加一些研讨会来学习如何给孩子提供很好的营养。她们很多人都说愿意。”（这些项目同时也会注意不显得过于居高临下不领人情。例如，它们没有必要去教育穷人该用什么样的交通方式上班上学。）
以解决方案为商业导向可以帮助公司避免巨大的成本开销。自2000年开始，法国法律要求一个城市如果有超过3500位居民，同时也属于超过5万人中心城市群的一部分，那么它25%的住房需要符合社会公共房屋。不难理解，建设这些公共房屋的公司会通过提高效率来最大程度减少直接成本。但是Bouygues意识到，便宜的公寓楼并不代表穷人能够长期支付得起。这个公司和“行动库”一起合作，发现在巴黎地区，预计一个楼房的建设成本只占不到这个楼房所有成本的30%，土地购买占有12%、融资占有15%、维修占了12%、还有各项配备装置（暖气、电、水、垃圾处理、还有其他开销）占所有开销的35%。所以这个观哦纳斯就扩大了他们的项目范围，提供一个更全面的服务。它提出了许多创新的主意，像是缩小每一户的大小，使得整个社区和公共交通更好的连接（这个电子是从酒店业那里借来的）、建立一个公共的洗衣房（在法国不太常见）、告诉租户要自己管理住所的清洁（包括丢垃圾）、还有使用节水的分配系统。有些创意需要一开始投入一部分成本，但是这些创意帮忙节省的钱将会远远超过最初的开销。
隐藏的回报
低成本商业的主要目的是通过盈利为股东赚钱。尽管这些企业的产品是穷人可以支付的起的，这只是个为保证股东获取利益的手段。然而一个社会企业的目的是为了可以持续地减轻社会问题，它的获利都被重新投资进了公司。但这并不表示社会企业仅仅只希望得到社会回报。实际上，长远来看，它们运营的成功可以间接带给它们很大的商业价值，且并不亚于低成本商业直接获得的盈利。这些间接的影响包括在新市场中创意机会的发现、增强员工动力、提高公司的知名度， 同时他们的产品和服务的需求也将增大。
突破性创新
社会型企业一直都被认为是哈佛商学院Rosabeth Moss Kanter教授所谓的”创新试验基地”。Emmanuel Faber说从2005年在孟加拉国创立的达能社会企业为“史上最好的研究发展实验室”。需要澄清的是，低成本企业也偶尔会在过程中滋长创意设计，但是社会型企业推动创新的趋势更加激烈，因为他们需要尝试保持商品服务原有的质量。我们从Bouygues公司看到，这推动了它们不再局限于以产品为中心的创新，而是以消费者为中心的创意。
Mobiliz的经理Francois Rouvier说，“打造欧洲低价车Dacia是Renaults一个巨大的挑战。我们一开始从我们原来生产的车下手，绞尽脑汁也没有办法使价格更便宜。从某个程度来说，我们是在走下坡路。但是在社会企业的模式中，我们把消费者而不是产品放在了中心，我们意在帮助消费者走上坡路。这是一个完全崭新的思路。”
因此，企业也同时扩大了它们商业产品的市场。例如Renault的以消费者为中心的研究显示，法国之所以越来越少的年轻人选择买车，一个主要原因是高昂的学车和驾照费用让他们望而却步。Renault公司和法国首位驾驶学校ECF合作，为学员开发了一个电脑游戏。这个游戏加快了他们学车的速度，也同时削减了学员为上驾驶课所需要支付的开销。
社会型企业模式能够启发创新也是因为有很高程度的合作，尤其是让公司在非营利界发展更大的潜力。Essilor在试验中成功启动了好几项商业项目。比如在东南亚，它实施了一项通过第三方向顾客寄优惠卷的点子。预期被动地等待人们去配镜师那里买眼镜，Essilor选择许多企业合作，让企业向他们的员工直接寄信，告诉他们眼镜的优惠促销，甚至为员工支付眼镜的价格。这个方法不仅提高了员工的生活质量，也提高了他们的工作质量，使得Essilor、顾客、以及顾客的公司三方都能获利。
调动积极性
我们的经验告诉我们，社会企业模式可以调动员工的积极性，对于他们也是很有意义的，如果公司的唯一目的就是为了取悦股东，员工通常不会有这么高的主动性。Renalt的Mobiliz项目的目标之一就是增强公司社群组织基因。Mobiliz这个名字正是有双关意思，一是为了提高顾客的行动方便，也同时调动起公司员工的积极性。公司也惊讶于车行网络和销售业绩给予的正面反馈。
“我们原以为Mobiliz不会受到很大欢迎，因为我们的模式就被定义为不可能挣钱。”Renaults的企业社会责任副主席Claire Martin说，”但是我们得到全公司员工的鼓舞。销售部门的反应特别好，甚至导致我们遇到了一个完全没有想到的问题：太多自愿加入的车库，反而没有从我们合作的非政府组织那里找到那么多被定位的低收入的车主。”这种程度的员工热情自然反映了很高的员工忠诚度和生产效率。
声誉
生产低成本产品的大型企业会被怀疑是想从穷人身上剥削利益，因此毁了它们的品牌声誉。举个例子，2010年达能公司在法国市场发布了一款低成本的酸奶，公众的反应立马导致公司不得不停止了那条生产线。Nutriset，发展中国家的应急食品的世界领导者，不得不放弃连续两次向法国非常低收入的消费者销售能量棒的尝试，因为许多社会积极分子认为这样的挣钱方式是不道德的，并且他们认为目标应该是为穷人提供“真正有营养的饭餐”。
但是当一个公司开始运用社会企业的模式，也就表明它并不是为了盈利，各界对它的看法就改变了。这个模式可以打破原有的一些隔阂，帮助公司建立新的以信任为基础的关系。达能的品牌市场经理Emmanuelle Vignaud说：“社会企业项目展现出的是我们公司有更全全面长远的思路。我们不再被认为是”捕食者“，给我们带来了非常坚实的好结果。一个有名的儿科医师曾经拒绝与我们见面，现在同意接受我们超过两个小时的采访，帮助我们了解儿童食物产业将会如何演变。我们还得到了另外两位儿科医师联盟领导的信任，他们都参与了Malin项目。这些关系的建立对于我们日后新产品点子开发是有极大用处的。
值得提到的是，低成本模式为低收入人群开放产品和服务的历史悠久，大概最准确的要追溯到福特T模型车的生产。和大多数公司的目标一样，它们可以确保获得经济效益上的回报。然而我们相信，社会企业模型有潜力为更多的人提供更广阔的服务，从长远角度也可以产生更大的间接的价值，使其成为代替低成本模式商业的另一种商业模式。
如何使该模式取得成功
威立雅水务，道达尔润滑油，La Poste邮政服务和米其林等大公司现在都加入了“行动库”，试验社会企业的想法。在法国这些项目的成功也促使葡萄牙和比利时也开始创立“行动库“，帮助公司发展类似的项目。我们在法国的成功让我们总结了以下几个非常重要的因素：
永远把社会目标放在首位
企业需要铭记我们之前所提到过的一点：社会企业通过达到社会目标产生间接商业效果，这个顺序不可以反过来。如果一个社会企业将目标定位成促进创新或者提高知名度，那么会引起合作伙伴的怀疑，威胁到产生创意所需要的合作，并且会被公司员工视为伪善。当然这不是说你不完全不可以提到间接的商业效应，只是得把这一点放在社会责任之后，否则两者都无法实现。
有耐心，选择合作伙伴要有选择性
为了你想解决的社会问题建立适合的商业模型通常要花很长时间。（施耐德电气公司从“行动库”建立的一开始就与其合作，但是因为施耐德的商业模式是B2B，在选择项目方面遇到了很多困难。如今它才刚刚开始试验，为穷人测量他们的能源消耗。）不管是在公司内部还是与公司外部的合作伙伴，协商谈判都是很有必要的。找到适合的项目合作伙伴也很难，你必须了解别人的文化和思路，尤其是与非营利组织合作的时候，它们的参与和信用将是你们成功的核心因素。“行动库”一直以来都在有效得帮助牵线搭桥，也帮助企业深入了解建立合作会遇到的挑战，许多世界顶尖的咨询公司也专门积累了社会合作的实践。
越简单越好
发展中国家的贫困人群通常还是有很多选择。SFR和Emmaus发现法国有300多个社会服务类项目，但它们都有不同的复杂的过程和选择标准。穷人通常没有时间在这么多项目中选择出对自己最好的项目。尽管一个社会企业可以想“眼镜联盟”一样找到它所有潜在受益人，通常情况它也只能达到30%的目标。有一些社会企业现在开始使用传统的市场营销攻势，比如用广告和优惠券来提高大众对它们产品和服务的了解。
从地方开始做起
不要从零基础就想启动一个全国性范围的项目。先掌握好如何与非营利组织合作得到小范围的成功。值得幸运的是，有限的消费群定义让社会企业很容易进行试验。Essilor只用了18个月就发现了正确的运营模式，包括它的试点项目Marseille。达能的Malin项目仍然在四个城市进行调整加工。如何定义筛选适用消费群尤其存在挑战难度。
社会企业仍然是个处在婴儿期的模式，但是早期的证据已经向我们证明了企业可以用市场为基础的方式来解决贫困问题。它的间接商业利益，包括创新、动力和声誉，都不可小觑。更重要的是，它很好地展示了当大型企业和其他组织合作的时候，它们也可以成为社会问题的解决者。社会企业还可以统一起社会各界组织，包括商业公司、非营利组织、和政府部门。这是个不容小觑的成就，因为我们需要所有人的智慧来打击贫困。
译者 雪碧run
