2000年，电子产品零售商百思买公司的CEO Brad Anderson向APQC求助。沃尔玛、塔吉特和其他的折扣零售商们正热切地追寻着百思买的顾客们。
Anderson想让百思买从开发过往数字电子产品销售中获得经验和知识。如果销售电子产品仅仅变成一种最基础的业务，那么百思买可能不会获得成功。但Anderson知道百思买的顾客们正在想方设法追赶数字技术爆炸的潮流，他们会重视从公司销售员那里获得的有价值的知识。
Anderson刚刚阅读了我们的书籍《如果我们知道我们所知道的》（If only we knew what we know）（Grayson and O’Dell，1998），并向APQC询问知识管理能否应对他的需求。
2010年，百思买公司在美国和加拿大的商店已经由400个成长为1400个，其在全世界其他地区还有2600个商店，与此同时，年销售额从60亿美元增加到500亿美元（DailyFinance，2010）。更使人印象深刻的是，百思买在营业收入和利润方面依旧比其他竞争者做得要好。
当然，知识管理只是成功的一部分原因。如果你去询问百思买公司的内部人员，他们会告诉你，分享他们所知道的，并按照这种方式来行事的能力已经成为促使他们成功的很大一部分原因。始于2000年的那种跨商铺来共享知识的实践，为形成如今组织的知识共享模型奠定了基础。
每个人都依据他们所掌握的信息或知识开展竞争。当没有战略并缺乏具体计划时，公司会损失销售额，政府会失去效力，人们会失去工作。但总会有一个清晰的解决方案。
尽管你不能管理人们头脑中的知识，但你可以捕捉、启用和传递知识，并进行最佳实践。
什么是知识管理
从实践的角度来看，我们把知识定义为付诸行动的信息。直到人们获取信息并使用它，才称之为知识。在商业背景下，无论知识是隐性的还是显性的，都可以让员工了解他们的顾客，了解彼此，了解公司的产品、流程、失败和成功等。
APQC把知识管理定义为一种能够使信息和知识获得增长、流动和增值的系统性的工作。这种体系涉及创造和管理某些程序来使恰当的人选在正确的时间获取恰当的知识，帮助人们共享信息并据此行动改善组织绩效。
组织通过实施知识管理的项目来提升知识共享水平并使之制度化。一个公司的知识管理项目通常是集中的、在全组织范围内运营的，能够使知识管理标准化，并突出知识管理的价值。组织可以是一个业务实体，它是一个有意义的成本中心或收入中心，执行支持特定区域客户的工作。
这样的例子包括IBM全球企业咨询服务部，还有像美国国务院或者美国海军这一类的政府机构。在这样一个项目中，组织实行知识管理可以通过社区实践、专业定位系统和维基百科此类的方式来使知识共享成为可能，并实现制度化。从另一方面来说，知识管理活动是指知识管理的专业人员所做的，能支撑整个知识管理项目的所有事情，同时也包括它的实现方式。例如，计划与设计、管理变革、沟通、培训和预算。
通过这些活动和方式，知识管理可以做到以下几方面：
连接员工彼此，帮助他们更好地胜任工作。
连接员工与知识资产（充足的、及时的、专属于他们的）。
连接那些有经验的或者具有技能的专业人员与需要这些知识的人。
这些行动将会加速学习的速率，减少未知和重复性错误的风险；在人们职位变动、离职或退休的时候保留知识资产。
所有这些都需要策略。
为了使知识管理在组织中获得成功，你需要一个深思熟虑的策略。在你确定组织将如何克服知识瓶颈、知识囤积和“非我发明”等阻力之前，执行知识管理可能会消耗你大量的金钱、时间和企业信誉。简单地采用一种信息技术工具并称之为一个知识管理项目，可能需要你耗费更多的组织资源（单纯的技术不能确保知识的参与和效用）。让我们来帮助你在知识和业务战略的关键点上为知识管理定位。我们深知这一定会有成效。
显性知识和隐性知识
显性知识，即通常我们所熟知的正式的或者可编码的知识，以文档、公式、合同、流程图、说明书等形式呈现。没有个人经验作为背景，显性知识很可能是无用的。
隐性知识，即通常我们所熟知的非正式的或者不可编码的知识，与显性知识相反，是那些你从经验中所知道并相信的东西。可以在员工与顾客的交流中找到它的踪迹。隐性知识很难被登记编目，高度经验化，难于形成文档，并且具有暂时性。它也是做出判断和明智行动的基础。
