一、损失的痛苦远远大于获得的快乐
心理学研究证明：人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。
萨勒教授曾经进行了一个著名是实验，他向人们提出了两个选择：第一种选择，假设你得了一种病，有万分之一的可能性会突然死亡，现在有一种药吃了以后可以把死亡的可能性降到零，那么你愿意花多少钱来买这种药呢？
第二种选择，你现在身体很健康，有一家新药研发机构要进行新药的临床前的性能测试，这种药服用后你可能万分之一突然死亡的可能性，那么你会要求该新药研发公司支付多少金钱上的补偿金呢？
实验的结果表明，对于第一种选择，很多人会说愿意出几百块钱来乃至更多的钱来买药，对于第二种选择，大部分人表示，即使药品研发公司支付几万块钱的补偿金，他们也不愿参加新药实验。
尽管这两个选择在本质上是一样的，但是，人们却做出了巨大不同的选择。因为，如果自己得病，花钱把病治好是一种相对不敏感的获得，而在自己健康的情况下却会增加死亡的概率，这对于任何人来说都是难以接受的损失。显然，人们对损失要求的补偿，要远远高于他们愿意为治病所支付的钱。用一句简单的话说，就是拣100块的快乐弥补不了损失100块钱的痛苦。
二、每个人都是有限的“理性人”
2002年，斯坦福大学心理学教授卡尼曼获得了诺贝尔经济学奖。瑞典皇家科学院称，卡尼曼因为“将来自心理研究领域的综合洞察力应用在了经济学当中，尤其是在不确定情况下的人为判定和决策方面做出了突出贡献”。
而卡尼曼的最大贡献就是他和他的伙伴们将心理学的理论与发现运用到了经济学的研究之中，从而创立了著名的“前景理论”。
这一理论正在颠覆传统的经济学，进一步挑战了传统经济学对于“理性人”的假定，也颠覆着我们对于如何赚钱和如何花钱的传统理解，同时对于不同组织的管理者的决策思维，也有着十分重要的启发意义。前景理论有以下三个基本原理：
（1）大多数人在面临获得的时候是风险规避的；
（2）大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的；
（3）人们对损失比对获得更敏感。
三、公司中的坏消息
在沟通方面，如果说企业有任何前怕狼后怕虎的地方，那就是在传递坏消息上。有诸多原因使公司领导人不愿让员工知道坏消息。
例如，他们因为害怕失去业绩卓著的员工，而对坏消息秘而不宣，以期留住这些人才。有些领导人则希望自己能够赶在公布消息之前，把问题解决掉。而许多领导人对坏消息所抱的态度就是一条：避而不谈。当然，也有这样一些人，他们认为绝大多数员工层次太低、素质太差，无法应付坏消息带来的打击。
事实是，如果企业能够有效地将坏消息传递给员工，反而会增强员工对公司的信任，进而最终提高他们的责任意识。别忘了，员工不一定非得喜欢他们所听到的每一个消息，而只需要搞清楚为什么会这样，并且相信公司对他们毫无隐瞒，是坦率而且真诚的。需要认真对待的坏消息有好几种，最严重的有四种：公司裁员、福利待遇降低、业绩下降、公司面临危机。
（1）公司要裁员了。
对员工产生直接影响的坏消息是公司领导最不愿意公布的。与几乎所有其他的坏消息相比，裁员的坏消息对员工士气的打击是最快的。然而，正是这样的消息才最需要公司有效及时地通报给所有的员工，而只有这样，公司才有希望在这样的困难时期留住员工，使他们继续为公司效力。
（2）待遇要调低了。
虽然减少福利待遇并不像裁员那样伤人心，但这同样是件大事。它影响到所有员工的利益，而且经常能够暴露出公司较为深层的问题。削减福利待遇，员工肯定是不会高兴的，向员工传递这一消息的目的是要得到他们的支持。
（3）遇到了危机事件。
比如天灾人祸、重大事故、媒体曝光、竞争对手恶性竞争、遭到强制部门查封整顿等。
四、 正视坏消息而不是躲避它
许多经理人都是尽量报喜不报忧，然而，怎样把坏消息告诉大家，也是一项很重要的沟通技巧。不管领导人要传递哪一类坏消息，目的都应该是为了获得员工的信任，使他们继续为完成公司的总体目标而努力工作。要做到及时有效地传递坏消息，公司需要制订一套有针对性的沟通计划。
即便公司不向员工透露坏消息，他们还是可以知道的。没有哪个员工会相信，公司传达的所有消息总是歌舞升平。一旦有什么坏消息，他们是可以通过各种渠道得知的，而在没有可靠信息来源的情况下，小道消息的传播功效将会大得多。
员工可以在线了解各种详情。为防止员工被这些真假难辨的信息所误导，你可能就应该首先站出来进行沟通，确保员工听到的是真实可靠的消息，并借此机会增进你和员工之间已有的那种信任关系。
五、应对坏消息的5个原则
虽说各类坏消息之间都有某种微妙的区别，但是无论其性质如何，你都应该遵循五项通用原则。
（1）尽快通知员工。
要尽快让员工知道坏消息，并且一定要让他们比外人先知道。不要等到一切都明了之后再讲，因为还没等你把所有事情搞清楚，小道消息就会开始传播。把你所知道的情况先告诉员工，并向他们说明，现在尚未掌握全部情况，一旦有新消息将会尽快通知大家。你的员工有权利知道更多更准确的信息。
传递给员工的信息要有针对性，要说明坏消息可能会对他们产生哪些影响。如果可能的话，应该首先把坏消息的情况告知公司所有的主管人员。这样，这些部门负责人就会对下属将提出的问题有所准备，尤其是当被问及坏消息对他们的部门或工作有哪些影响时，更能做到胸有成竹。
（2）应对谣言。
要准备一套谣言应对方案，因为随着事态发展，必定会流言四起。你最好是已经建立一种应对谣言的机制，例如，在企业内部网上设立了辟谣中心等。如果还没有这样做，就应该马上建立一套谣言识别和回应流程，否则它们就会不胫而走，最终使大家信以为真。
（3）坦率告知员工所有情况。
首先向员工说明发生了什么以及如何发生的，但这还不够。你一定要提供以下方面的信息：公司为解决问题还想了其他哪些办法？最终做出的决定是什么？是通过什么流程做出决定的？是谁做出的决定？做决定时都有哪些困难？这一决定是如何体现公司的价值观、使命或愿景的？这一决定将对公司产生什么样的影响？这一决定将对员工产生什么样的影响？为了使决定行之有效，公司需要或期望员工做些什么？
如果这一决定对员工有任何不利的影响，就一定要表示同情。尽管员工可能不喜欢这样的消极影响，但是如果他们看到公司很显然是在关心自己员工的利益，能够清楚地表明做出这样的决定是多么的艰难和痛苦，而且提供了事后解决方案，他们是会予以尊重的。
（4）着眼于最终目标。
把主要精力放在如何扭转公司的不利局面上。要向员工强调，如果他们能放眼最终目标将会得到什么回报和认可。你还应该避免做出无法兑现的承诺。
例如，如果你不能100%地肯定公司在执行完管理层做出的某项决定后就一定能取得某种成果，那就不要做出这样的结果预测。要向员工具体说明，为了协助公司解决问题，他们需要做些什么，包括要达到的任何目标等。例如，他们必须使销售额增加15%。
（5）切勿东躲西藏。
很多时候，当员工正在消化坏消息时，公司领导却成了缩头乌龟，躲得无影无踪。其实在公司应对坏消息时，领导者绝对不能做隐身人。这可能不是你的领导工作中最愉快的一件事情，但是之所以要面对这些事情，就是因为你是领导。
让员工能够看到你的方法有很多，其中之一就是走动式管理。高层领导应该常常现身于公司食堂和员工的工作现场，随时与他们进行交谈。网络是另一种方法。比如建立经理聊天室就是一个很好的例子，高层领导不必步出自己的办公室就能马上同所有员工保持联络。
（文/宋振杰）
