对企业来讲，最重要的是如何明确愿景。我自己理解，愿景就是正确方向下的动态目标。首先，我知道大方向是什么，海尔有一批勇于创新、坚持探索的人来实践这 个方向。其次，要沿着这个大方向坚定不移，实实在在往前走。梁海山、周云杰、谭丽霞他们做了很多探索，也根据大方向在不断调整、不断校正，否则，愿景就变 成一个死的东西了。
这是很难做的事情。我们每周六开案例会，是没有答案的案例研讨会。大家都对“黑色星期六”比较头疼，因为必须真正去探索：海尔要走哪条路，才能避免比别人落后。
方向：解放每一个员工
组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来。现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，让平台为员工提供充分的支持作用。这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时 候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是“纵横连线”。这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去。
我们的自主经营体拥有决策权、用人权、分配权，就像一家小公司。然而，他们并不停止于拥有这些权力，还充分利用这些权力做出最优选择。“官兵互选”即 是一例，我们进行了很多探索和尝试，最终变成有一个团队共七个人，原来的“官”被选掉了，又选了一个新“官”，后来七个人自己又缩减到了四个人。这是下指 令不可能完成的，七个人变成四个人，比原来的指标还翻了将近一番。这就是平台所起的作用。
我们内部探索人单合一双赢模式已经有近十年的时间，之所以锲而不舍，是因为我始终坚信它一定能行。人单合一双赢模式是要把每个员工解放出来：只要你做 得好，你一定会得到得多。物质方面希望多得，精神方面希望得到关注，是人们最根本的需求。我和郭台铭是好朋友，郭台铭在待遇上对下面并不是不好，但是为什 么出了这么多问题？我干过工人，理解那种上面无数座大山的感觉。一个小组长，甚至一个保安都可以管着我，那我还有什么价值？根本不可能有舒畅的心情干活。
但是企业不可能直接要求各级管理者如何去关心员工，企业能做的就是建好这个平台，叫员工能够展示自己。所以海尔给员工，特别是最普通员工创造平台，让 他们展示自己。业余时间，他们可以展示才艺，更重要的是，他们在工作中有竞争的机会。刚刚参加工作的普通大学生能有什么机会？但在海尔，你可以来竞争自主 经营体的负责人，所有的岗位都是可以来公开竞争的。这是一种文化，我们希望做到机会公平、结果公平。有时候，我也会收到举报信，说没有机会或者怎样，但是 形成这种公开、透明的竞争氛围就很好。海尔做得还不够，我认为理想状态是，每个最基层的员工都应该有机会发挥出自己的能力。
问题：改变正三角思维
现在海尔有两千多个自主经营体，按照正三角思维，你得去想如何为这些经营体任命负责人、怎样管理这些责任人，那这个管理难度是很大的。实际上，这些经 营体是海尔这张大网上的一个个节点，用户需要就生存，用户不需要就得取消。我们创造了平台，经营体如果有能力也有意愿，是可以尽情发挥自己的能力来创造价 值的。我们有竞单上岗，官兵互选等机制，来保持整张网的活力。经营体负责人是竞聘上岗的，不称职还会被选下去。优秀的经营体负责人会把经营体与其他经营 体、包括二级平台连起来，我们内部叫“纵横连线”。
在海尔最新的探索中，二级平台已经融入一级经营体，变成为一级经营体提供服务的“资源超市”，也就是说，原来三级结构的倒三角已被压扁，变成节点闭环 的网状组织。原来的管理部门，在观念上是指挥基层员工的，是负责审批的。从指挥人员到服务人员，这需要观念的转变。我们希望他们为一线提供资源，与一级经 营体目标一致。
一级经营体要与各个部门打交道，要连很多线，为提高效率，我们把这些职能部门打包。像财务、人力、法务、信息这些部门，基本都打包成一个小 组了，作为二级平台为一级经营体提供所有资源。出了问题小组负全责，对外不存在财务、人力等互相推诿责任的问题。就像医院接到一位病人，不再是挂号、交 款、取药等一步步走流程，而是递上钱直接取药。原来因为扯皮过多会导致事情办不成，现在打包之后，他们会想办法事先解决问题，保证事情办成。
关键：市场是共同的目标
海尔现在的探索，是为了获取用户全流程体验的满意度。我们永远挑战自我、否定自我，是为了应对时代变化和用户需求的变化。海尔也在尝试把售后服务转变为售前为用户提供解决方案，售后提供长期保养，意在与用户保持长期的合作关系。
统一目标：一切以市场为准
自主经营体乍看和矩阵管理有点像，但实际上二者有本质的区别，用矩阵管理的思维来做这种网状组织，是行不通的。矩阵管理本意是把纵、横两方面都协调起 来，但因为纵、横向的目标不可能完全一致，很难统一起来。在海尔目前的网状结构中，各个节点能够相互联系、共荣共存，正因为目标的一致性。一切以市场为 准，有利润大家共同分享，有亏损大家一起承担。
做这种机制难在什么地方？就是把原来的结构都打散了，重新来做。很多企业目前还是这种状态：设计师设计产品，符合各项检测标准，设计就100分了；销售拿 到产品，卖不好，认为自己尽职尽责，是设计不好；设计师当然不买账，说市场变了，你没有及时销售掉。这种矛盾，矩阵管理就无法协调。而海尔网状结构的好处 在于大家的目标是一致的。
设计师不是设计产品的，是设计市场、设计用户的；重要的不是设计性能的评分，而是市场对你产品的反应：每台产品能卖多少钱？到底 能卖到一万台，还是十万台？这才是目标。因此，设计师要想到市场，想到用户需求的变化。而营销人员，你拿到产品就算你买了，不要想着卖不掉再推诿责任；你 愿意降价销售也可以，但就没有利润可拿了。所以，我们是用市场这个共同目标把所有人捆在一条船上。
内部交易：向市场要效益
内部交易是协调一线经营团队和二线服务支撑团队之间矛盾，确保网状结构平衡稳定的一种有效机制。我们做内部交易，也产生过很多问题，刚开始是弊大于 利。利处在于，各自都想把自己这块做好，改变了大锅饭心态。问题在于，人人都想把自己提供的产品、服务定个高价，结果互相之间产生了很多矛盾。
举个最简单 的例子，公务用车，车辆管理部门要价二百元每趟，用车部门说要价这么高，那我还不如去找出租车，结果二者都要整改。后来的做法是费用计入个人账本，就有效 解决了这类问题。再举个例子，过去内部团队接待客户，申请的接待费用就是应该支出的费用，多或少缺乏灵活性。但是现在接待客户的费用是要与项目可能带来的 收益挂钩的，假定这个项目必须赚十万，接待客人花五万还是五千由团队自己决定，如果多花五千，项目会多赚两万，为什么不花呢？如果节约了一点费用，但项目 没做成，那就连分利的机会都没有了。
这种做法我们叫做超利分成，没有获得利润，一切都不存在。第一要完全和个体收益相联系，第二要完全市场化、向市场要效益。如果放在开放的系统中来检验，不能从市场上获得利润，内部交易是没有价值的。
能本管理：满足用户个性化需求
企业管理从物本管理，到人本管理，再到当前的能本管理时代，中间经历了漫长的探索过程。能本管理更多地强调每个人、每个团队的创造精神，如何得到有效 实现。实际上，网状平台更有利于发挥个体的能动性和创造性。这并不是用素质较高的个体置换素质相对较低的个体就能完成的，而是说要从整个系统的角度考虑问 题，如何在当下这个时代有更大的竞争力。
英国《经济学人》提出第三次工业革命，一个是大规模定制，一个就是职能管理下的无人化。现在海尔生产线上的工人很多，我们做过一个试点来减少工人人 数。一条需要45人的生产线，精简到5个人来做，其间做了很多工作，人员素质也有相应的提高。现在效率是原来的10倍左右，但是，有足够的市场订单来支持 生产线的运营吗？如果需要不断地变换产品种类，来满足不同的用户需求，效率还能不能保证？生产不同品种，就需要换模具，换一次20分钟，效率就没了，这又 催生了模块化。一个模块至少保证可以变换十个或者是二十个型号。这就是能本管理，不局限于个体素质提高到多少，而是一个系统整体的协调。
这个项目折腾了很久，也花了不少钱。如果看作技术创新项目，那它是成功的，可以开庆功会了。但这条思路是错的，这应该是个市场项目，要满足用户个性化 的产品需求。如果这条线的高效率仅仅局限于单一产品，那它可能是一个鸡肋。德鲁克说企业只有一个正确而有效的概念，就是创造顾客。归根结底，搞能本管理， 提高效率是要对市场有意义的，要能使企业在这个时代更有竞争力。
语境：互联网时代的管理
中国企业发展得非常快，举世瞩目，但我认为，不存在中国自己的管理模式。首先，中国经济是追赶型经济，日本、亚洲四小龙就是这样的。第二，管理上基本 是拿来主义，没有自己的管理理论，改革开放初期学习日本的全面质量管理，后来引进设备，走了很多日本曾经走过的道路，管理工具也都是拿来的，包括全面质量 管理、六西格玛、平衡计分卡等。
现在，为什么哈佛商学院、沃顿商学院，还有欧洲的商学院都来研究海尔？为什么日本的商学院拿海尔的自主经营体和阿米巴进行比较？是因为在适应互联网时 代的管理模式上，全世界都没有成熟的管理理论、管理思想和管理工具。小企业在这方面的实践还比较多，像海尔这种几万人的大型企业很少，挑战和风险都很大， 甚至可能毁于一旦。用加里·哈默的话说，他没有见过其他先例，因为要做的是颠覆性的事情，稍有闪失就会彻底失败。这是一个非常大的挑战，同时又是一个非常 大的机遇。
中国必须探索互联网时代的管理理论、管理思想和管理工具了，因为互联网的发展让大家真正地处在同一起跑线上。如果中国企业还是等在那儿，结局难以想 象。面对第三次工业革命，政府部门不为所动尚可理解，但国内企业也好象无所谓，像没有看见一样，这实在不行。就像禅宗六祖慧能在广州法兴寺和印宗法师很有 名的风帆之争，两派争论不休，一边说是庙里的帆在动，另一边说不是帆在动，是风在动；慧能后来被追杀时还说过一句话，“不是风动，不是帆动，仁者心动”。 当此第三次工业革命浪潮汹涌之时，要看中国从政府到企业心动不心动，如果心不动，那就太可怕了。
阿米巴：时代变化带来新问题
我曾经和稻盛和夫在北京做过同台演讲，他当时理解自主经营体靠的是简单的物质激励。后来他又专程来过海尔，对很多问题有了新的理解。有人总是拿自主经 营体和阿米巴做比较，我认为把阿米巴拿到中国来是做不起来的。阿米巴在日本做得很好，但是橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。稻盛说，阿米巴并不完全是精神 激励，但是物质奖励在阿米巴内部是平均分的，不可能突出谁。这在日本的团队文化氛围内是没有问题的。
但是阿米巴现在遇到了问题，不在于日本人做得好不好，而在于时代的变化。在互联网时代，满足用户个性化的需求是企业成功的关键。阿米巴接受上级指令，而上级能否下达适合用户需求的指令，才是问题的本质。我认为阿米巴可能会出现错误问题的正确答案。
所以，自主经营体跟阿米巴最大的不同是，自主经营体在平台的支持下，自己去面对市场。我们只会创造机制，告诉他你获得了用户资源，你精神、物质上会有什么好处，但是如何创造用户需求则是员工自主决定的。
零库存：促进全系统的优化
环境变化带来的风险很多，对企业管理的挑战也很大。金融危机前我们清理了库存，在现金流上有了很大的主动权。这并不是因为我有先见之明，而有些基本准则不能违背。有的看上去很红火的企业，突然就不行了，为什么？现金流出了问题。
对于企业运营而言，现金流是最重要的，而影响现金流的，就是营业收入和库存。所以我规定海尔要做到零应收账款和零库存，不管多难都要去做。当时有些销 售人员就说：“张总高高在上，根本不了解下面的情况；把库存放在这儿都不一定能好卖，哪有他想的那么简单，还要求零库存下用户需要就马上供，神仙也做不 到。要那样，我们就不能卖了。”我听到这样的话就说，不卖就停，没关系。
这样坚持去取消库存，很多问题就暴露出来了，然后就开始全系统的优化。做企业和做事情一样，遇到问题要从根上解决。改变局部或者中间环节见效快，但是 可能会带来更多的问题或者更严重的后果。比如说，仓库里头有卖不出去的东西，要么继续作为库存，要么就处理掉。处理的时候算谁的责任呢？进货人说：“这不 是我的责任，是设计的问题。”这样互相推诿，其实是从研究到制造，再到营销的整个链条都有问题。我们以零库存的思路做，现在库存周转天数是5天左右。但 是，我们进行了整个系统的优化，要求大家统一目标，让库存不再是具体哪个人的问题，而是整个系统都要优化。
全球化：文化融合是个大课题
海尔确立全球化策略，在海外设厂，也走了很多弯路。有个规律说，国际化品牌在母国之外的国家，如果不是建厂生产产品，而是创立品牌的话，最少要经历8 年的赔付期。爱因斯坦说得对，上帝不掷骰子，在美国我们赔了差不多九年。全球化策略推进到现在，我们发现，之前对全球化的理解就是完全的本土化，找本地人 做管理，存在很多问题。在意大利，海尔厂长与员工之间的冲突被恶意升级为种族矛盾，甚至引起了国家外交渠道的关注。我们的目标肯定是本土化的企业，但是完 全本土化并不一定有竞争力。因此，全球化应该是企业的跨文化融合，这也是最大的挑战。
在日本，我们做得相对比较好，日本人那种敬业精神，结合我们的人单合一管理模式，使得上半年业绩增长了三倍。这个成功的案例也让我们看到了本土化企业的另一个作用，就是最大限度地整合当地的人力资源。
在欧美，过去我们总想重金挖人，现在，只要他们认同海尔的文化，设计团队可以是独立的，我们建立契约关系。刚开始我们很笨，用自己的想法左右他们的开 发。现在我们不管，我们签订合同，不是开发产品，而是开发市场，争取用户，因为他们非常了解本地用户。我只是规定我要获取什么样的客户群体，以及他们开发 出什么样的市场能获得什么样的报酬，至于其设计什么、如何设计完全自主决定。
就像《宏观维基经济学》所谈到的，世界就是你的研发部，把各种信息收集齐备并且理解透彻，招聘整合人才只是点一下鼠标而已。本土化的优势在于最大限度 地整合当地资源，占领目标用户心智。如何利用当地人的文化和优势，同时能使其得到优化和提升，是跨文化管理的一个大课题。 信念：坚持才会赢
我们在推行很多决策的时候靠的就是坚持，损失销售额也在所不惜，以往有过短则一两个月，长则连续三个月销售额下降的情形，现在也是处于这种状态。但 是，策略推行开来之后情况就会反过来，销售额就上升了。有的时候真的要仔细斟酌，不能一看销售额下降了，就迁就一下，结果就是要走回头路。当然，决策要遵 循最小互惠原则，考虑如果出现最坏的结果能否承受，还有就是要尽量消灭掉不好的因素。
环境：要坚守底线
外部环境也是企业经营最重要的影响因素之一，就像决定论者所讲的，市场经济制度本身还是有很大的问题，法则设置不够完善，会出现劣 币驱逐良币的问题。法国哲学家说，有不高尚的价值，没有没价值的高尚。制度不可能马上就会健全起来，因此最终还是取决于企业如何看待这个问题。
有时候，大家都造假，你不造假怎么生存？企业要怎么对待，其实还是一个底线问题。做家电，人家耗电1度，外边标0.8度，我们耗电可能1度，按照国际 惯例标1.05度，消费者当然买0.8度。冰箱容量200升，人家标230升，老百姓是测不出来的。我们可能都知道，但是我们肯定不会这么去做。
耐得住寂寞，不去做造假的事，有时候可能就损失一些，而别人可能赚了几个亿。这个时候也要坚持住，靠真功夫把内部管理真正做好。外部市场还没有建立起来的时候，你至少可以很好地应付它。今年上半年，我们比行业利润增速平均要高一倍。
决策：考虑最坏的结果
市场千变万化，政策、环境因素又不可控，有的时候你算不准。建设海尔工业园时，我们曾遭受巨大的风险。当时邓小平南巡讲话，我们圈下地开始建工业园。 接着政策就下来，银行不许贷款，把所有的银行行长请来，没有谁敢给批贷款。我那时候想，真是要毁于一旦了。工业园预测要投资15个亿，仅挖地基就投入了2 个亿，但是海尔账面上只有8000万，连广告费都省下来了，根本凑不够。年三十晚上，我到工地上跟建筑队一块吃饺子，告诉他们有的是钱，赶快干，早干完早 给钱。最危急的时候，我也没有怀疑是不是做得不对。没有人逼迫我们来做中国第一个家电工业园，是我们自己要做。后来，幸亏上海发展股市，海尔上市，筹到了 4个亿的资金，死棋被盘活了。
不管做什么决策，都会有不同意见。建工业园是争议最多的时候，因为谁心里都没底。总体来说，得考虑万一失败的话，造成的损失到底有多大。如果是颠覆性的失败，基本是没法通过了，但是很多时候是你到底要坚持，还是不坚持的事情。
我们现在探索了很多年，看到了一些成绩。管理模式不管怎么改，最后都要落到盈利模式上。国际上认为，连续五年盈利，环比递增复合增长率在20%以上就 算好的管理模式，但我们这5年递增到38%。我们自己认为利润率还可以再高一些，此外，还要考虑模式的可持续性问题。我们并没有爆发式的增长，只能说成绩还可以。
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