随着市场进入者的不断增多，同业竞争者们纷纷通过降价、争取效率抢占越来越薄弱的利润，它们无不希望自己能挖掘出全新的商业领域，从拥挤的市场中抽离，开辟出一个无人争抢、前途坦荡的新领域。
十二年前，“蓝海战略”的提出者们用“红海”描绘了这种人多拥挤的现有市场，用“蓝海”称呼面积宽广、尚未被污染的新业务，并鼓励企业摆脱红海，通过价值创新找到属于自己的处女地。
然而，“蓝海究竟能维持多久”越来越遭到企业经营者们的质疑。
近年来，在VR蓝海中， 从谷歌、facebook等科技巨头，到名不见经传的初创企业都在争相布局；在新能源汽车市场内，无论是特斯拉类的专业性厂家，还是乐视、阿里巴巴等互联网公司，甚至是传统家电企业格力都力图买到第一张船票；在刚刚兴起的共享单车领域，摩拜、ofo、小蓝单车、小鸣单车纷纷抢占生存空间，京沪广深的街头随处可见颜色各异的出行产品……
一朝一夕之间，蓝色海域就变成一片腥红，企业又重新回到人多拥挤的原点。
清华大学经济管理学院教授陈劲表示，今天，红海和蓝海之间的界限已经越来越模糊，单一用这两种概念描述商业竞争明显不可取。蓝海只是一个片段，所有蓝海终将被染成红色；红海也只是表象，任何一片红海内都隐藏着某些蓝色的海沟。因此，企业绝大多数时候，其实都处于一片红海和蓝海的混合区域——“紫海”之中。
该不该坚守蓝色海域？
1.蓝海溺水，往往是因为两头不讨好
蓝海战略描绘了一个理想的乌托邦场景，值得每一个在现有业务中挣扎的企业垂涎：加大服务创新能力，大幅提升买方价值，尽可能压低价格，形成低成本优势，从而让自己的蔚蓝海域长时间内不受其它竞争者的侵入。但是，在新市场频频诱导下，低成本的压力却不断来袭，一些急于求成的中国企业不由地乱了阵脚。
陈劲指出，蓝海战略一手抓产品的创新度，一手抓产品的质量品质，这就意味着企业需要具备较为成熟的二元文化，但是目前很多中国企业文化仍局限在一元阶段内，无法在生产运营与创新变革之间做到平衡。更有甚者，尚未做好内部的变革调整就匆忙上马开辟市场，最终无法兼顾两头，失去了实现这一美好愿景的机会。
在陈劲看来，那些率先在蔚蓝海域中插上自家战旗的企业——如美的集团和阿里巴巴，都在“ 创新”与“质量”之间做到了较好的平衡。美的富有远见地布局智能生产，并专注工匠精神，最终成为全球家电的领军者；阿里巴巴提供定价低廉而独具颠覆力的服务产品，才能不断扩张阿里生态圈的聚合力量。而更多蓝海的试水者，一旦只见“创新”，不见 “质量”，就会对自身品牌造成持久的、致命的损害。
2.不具备足够的战略空间，就别轻易挑战蓝海
“蓝海战略之父”W．钱·金教授2016年在接受记者采访时，就强调了面对成群结队的模仿者，蓝海业务需要不断进行更新和保护，陈劲教授也深有同感，他认为，影响蓝海持久力的关键在于企业的战略方向。蓝海变红只是时间问题，如果所选海域的战略空间狭小，更新和保护的机会则会有限，水质清澈的时长将被大幅缩短，企业将在变红的瞬间束手无策。
2008年IBM首次提出“智慧地球”的概念，开始利用自身的大数据与云服务技术，与全球的政府、本土企业与技术人员合作，整合各方资源，帮助城市的运营与管理工作变得更加有效，这个庞大而漫长的系统工程虽然还在开拓阶段，但目前尚未被对手搅红，也为IBM未来业务的扩容与修复提供了宽广的空间。2014年，IBM又开拓出“认知计算”新蓝海，企图通过人工智能，加强对多个行业领域的布局。
中国企业在具有先发优势的高新技术方面，与西方企业具有一定差距，对于那些无法找到大容量战略空间、冒险进入狭小蓝海的企业，一旦风险来袭，“一锤定音”的失败可能马上就会到来。
因此，如果想将蓝海片段尽可能地延长并保持，需要企业具有成熟的二元文化和广阔的战略空间。
让红海中被遗忘的角落变蓝
“紫海战略”是新西兰惠灵顿维多利亚大学管理学院教授斯蒂芬·卡明斯（Stephen Cummings）在与陈劲探讨时提出的概念，他们希望能够把红海思维和蓝海战略整合到一起，为当下的企业竞争提供了一个全新的思路。
紫色是红和蓝的结合，这也是当下企业所面临的新常态。紫海战略意味着要在红海领域中开拓出新蓝海，企业一方面立足于红海的现有业务与成熟市场，另一方面通过商业模式创新将“蓝色领域”从中分离出来，挖掘出消费者尚未被满足的潜在需求，生产出品质高档、成本低廉、市场广阔的优质产品。高创新、低成本和用户优化，是执行紫海战略的三大关键。
亚马逊就是紫海战略的一个典型实践者。
图书销售网站出身的亚马逊，依然选择在红海之中分离出“电子书”的蓝海市场，通过发售Kindle电子书阅读器，把消费者的阅读对象从纸质图书转移到了电子产品，并利用大数据技术为用户实现定制化服务，提升了用户的消费体验；采用批发代理机制实现电子书的买方垄断和零售卖方垄断，大幅降低产品的购买价格，使其远低于苹果公司等其他竞争对手，实现了质美价优的新服务。到了2015年，亚马逊这一业务占据了美国电子书总体购买量的 74%，形成了不容颠破的强势垄断。
在肉搏式竞争的手机市场中，小米模式同样也是紫海战略的领航者，它试图通过高性价比的产品、电商模式创新、用户导向思维杀出一条血路。在四年增长的“高度公路”上狂奔之后，小米手机在2015年开始遭遇销量瓶颈，于是它一面继续扩容，一面立足于原有的用户基础，通过供应链合作创新，进军“利润像刀片一样薄”的家电产业。虽然其效果有待观望，但是陈劲教授认为，小米“像同仁堂一样做产品，向海底捞学用户服务，向沃尔玛、Costco学运作效率”的“新国货”思路，对于转型中的中国制造业具有一定的借鉴意义。
中国企业为什么要选择紫海战略？
蓝海只是竞争形态中的一个片段，紫海才是持久的状态。在陈劲看来，从中国企业实践中得来的紫海战略，尤其适应现阶段中国的商业竞争环境。
1.保持中国企业的低成本优势
陈劲表示，虽然蓝海战略理想化地强调“低成本”，但是这是一种相对描述。从实践中看，若想开拓出新市场，其空间的产品和服务往往需要高端技术的帮助，很难做到绝对的低廉。
相反，紫海战略充分利用已有的市场资源、默契的技术支持、熟悉的用户偏好，可以真正做到成本优势。“紫海战略的首要标准就是，性价比要比其它企业都具有竞争优势。”
目前国内劳动力成本攀升，企业的利润空间受到挤压，消费结构正在升级，传统的中国制造路数已经无法在国际市场中分到更大的蛋糕。但是差异化、高质量的商品策略仍需要与低价结合起来，才是中国企业利用历史优势，重塑竞争力的核心所在。
2.开发普及率高的大众化产品
陈劲认为，蓝海市场的服务对象不是大众。新产品所吸引的，往往是小众的高端市场。虽然也有蓝海企业通过长时间的经营与维护，最终将产品拓展到主流消费者身上。
比如，Netflix在十年间从边缘创新的在线影片租赁商，逐步发展到全民流媒体。但是漫长的投入周期同样考验着企业的耐性与风险承担能力，这在高不确定的商业社会中显得尤其残酷。
而紫海战略立足于原有的红海市场进行用户优化，所产出的新产品或服务，具有天然市场占有率优势。中国企业目前最需要的，正是这种大众化、高覆盖率的革命性产品。
3.有益于中小企业实现战略突破
以IBM、阿里巴巴、美的集团为代表的蓝海战略胜利者，都是在拥有了一定的资源与规模之后，渴望到达一个无人抢占的市场时，选择了寻找新战场来为未来布局。但这对资源短缺型企业或中小型企业来说并不适用。首先，新市场具有较高的准入门槛；其次，一旦中小企业全情投入，遇到风险之后，就有可能会覆水难收。
但是，已经被竞争对手占领的红海市场，实际也是消费者确定存在的成熟市场。无论是何种规模的企业，在自己的海域之内，都拥有独特的用户群体与领地资源。中小企业在红海之中，寻找竞争少甚至是无竞争的区域，就极可能因为相对优势而取胜。
陈劲提醒企业领导者，若遵循传统的经营思路，企业在同质性的红海中生存下来的可能性很小；若大胆尝试全新市场，企业往往捉襟见肘地面临诸多风险。海域的变化是时刻都在发生的事实，红蓝也在逐步加深渗透，企业在保持住自身的核心竞争力的同时，不断进行开拓创新，正是紫海战略的意义所在。对于转型期的中国企业来说，这也是效率与安全上的最优选择。
