过去，我简单介绍过自己选项目的四个必备条件：大方向很好，小方向被验证，团队出色，投资回报率高。
关于大方向，主要是看这个方向五到十年是否值得长期看好，早期风险投资项目回报的目标是十倍的收益，天使投资比早期风险投资进入的时间要早，风险更高，所以天使投资要求的回报也会更高。这样投资的关键便在于具体方向和团队。
在我看来，团队和方向两者相辅相成，缺一不可。也就是说，如果创业者能力不足，再好的方向和机遇也很难把握；如果创业者能力非常出色，但做的方向不对，也难成大器。具体如何评估一个创业项目，我总结了10条标准：
1.能洞察用户需求，对市场极其敏感；
2.志存高远并脚踏实地；
3.最好是两三个优势互补的人一起创业；
4.一定要有技术过硬、并能带队伍的技术带头人（互联网项目）；
5.低成本情况下的快速扩张能力；
6.履历漂亮的人优先，比如有创业成功经验的人加分；
7.做最肥的市场，选择自己能做的最大市场。只有大市场才能造就大企业，小池子养不了大鱼，方向有偏差的话，会浪费宝贵的创业资源；
8.选择正确的时间点。市场基本成熟了，企业也已有雏形，引入天使投资后，业务会得到爆炸性增长；
9.专注、专注再专注。最好只做一件事情，这样能把事情做到极致；
10.业务在小规模下被验证，有机会在某个垂直市场做到数一数二的位置。
你可能会觉得上面的条件非常苛刻，难道不具备这些条件就不能成功吗？当然不是，这些条件并非完全必须，但具备这些条件的创业团队成功的把握会更大。如果这10条全部满足的创业项目，就是投资人眼里完美的项目，会很容易拿到投资。
这10条标准当中2 、3、 4、6这四条比较容易把握，最难的是第1条和第5条，下面我展开讲讲第1条和第5条。
第1条：能洞察用户需求，对市场极其敏感。这是一项门槛很高的能力。你可能听过到非洲卖鞋的故事，有人觉得非洲没有市场，而有人觉得非洲市场很大。这就是一个洞察力的典型例子，觉得非洲鞋子市场很大的人就穿透表象看到了事物本质。史玉柱把脑白金这样的保健品精确定位在送礼，源于他在武汉和一群老年人交流后发现的市场需求。
再举一个例子，1996年金山在微软和盗版的压力下差点关门，这个时候我反思最多的是我们的产品为什么卖不出去。我站了90天店面，天天和用户面对面交流，最后终于找到了一些感觉。1997年金山开始重新创业，做了词霸、毒霸、网游等，都比较顺利，最重要的原因是我们有了一定的洞察用户需求的能力。
再来看第5条：低成本情况下的快速扩张能力。
这句话有两个关键词，“低成本”和“快速扩张”，“快速扩张”比较好理解，我重点讲“低成本”。在我看来创业公司没有持续盈利之前，一直都算是在过冬。创业者必须具备少花钱甚至不花钱办事，并且还能把事情办漂亮的能力。如果只靠花钱办事，那小公司就不会有机会了。
那创业者该如何实现企业的低成本运营？这的确是一个非常复杂的问题，我分享自己总结的五个办法：
第一个办法：建立全员成本意识，老板要以身作则
1. 成本意识要从公司创建开始建立。在互联网泡沫时期，资金成本比较低，创业公司比较容易就融到了钱，有些创业者就开始“豪华型”创业。
这类创业者没有过苦日子的经历，以为未来会一帆风顺，就开始大把烧钱，租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难，或者市场环境发生剧烈变化，这类的公司很容易就倒闭了。所以如果创业者平时没有养成成本意识，等到真正遇到问题的时候再去建立是非常困难的，由奢入俭非常难。
2. 成本意识只有从老板开始，才有可能贯彻全员。如果老板不以身作则，不反复强调，不建立成本控制的体系，整个公司成本管理一定非常混乱，这样的公司也不容易成功。
比如李嘉诚，一块普通的手表一戴就是二十多年，我相信李嘉诚的公司成本控制一定会非常出色。再比如联想，柳传志认为联想的成功在于把毛巾拧干，这就是说联想的成本控制也做得非常出色。
3.省钱就是赚钱，省一块钱就是赚三块钱。遇到现金短缺的时候，所有管理者的方案都是增收节流。我也非常赞同增收和节流两手都要抓，但增收谈何容易，市场竞争如此激烈，短期见效的可能性不是太大。而对于节流则相对容易办到，只要自己努力，强化管理控制，成本是很容易就降下来的。
你可以告诉所有同事：省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等，还需要交销售税等，还剩下三分之一就非常不错了。
第二个办法：在成本管理上严格把控
控制成本实施的要领是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以，该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。
比如，办公室我们可以租用便宜的，但不意味着我们的办公室非常拥挤混乱。如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。
不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起，很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销电话费、出租车费和请客吃饭费等方面非常大方，甚至基本不管。
这些钱在一开始的时候的确不多，但这种风气一旦养成，很难改善。人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给予更好的报酬或者更多的股票等，但不应该在成本管理上放松。
第三个方法：把费用分成固定费用和变动费用两块
企业的费用大致分两类，一类是固定费用，每月都必须支付的，比如人员费用、房租、水电费用、办公设备等；另外一类是变动费用，比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。
固定费用非常可怕，这些费用一旦开始花，每个月都必须花，很难终止。还有，一旦习惯后，一般不会想到取消。所以，一定要高度重视固定成本，比如租用新的办公室、随意增加员工等。如何控制呢？在每年、每季度预算会上的重点就是对固定费用的分析。
变动费用每项看上去并不多，一个月总数似乎也不大，但累积起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说，每个月多三万电话费，看起来并不多，但一年就是三十六万。还有很难管理的打车费、招待费等，这些成本都可以是每月财务分析会上的重点。
这样分类的好处在于，企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机，先停掉所有的变动费用，然后分析固定成本，逐项定计划消减，进而整个成本就一步一步控制下来了。
第四个办法：严管应收款和库存两个基本点
小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资；大企业帐上的现金比较多，首要关心的是现金流，如果当月赚钱但是现金流是负的，一定要认真核查，如果有问题，要及早解决。
差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一定要比较慎重，但这里我们不讨论采购管理的问题。所以，管理现金流就是管理应收款和库存问题。
有个老大总结说，应付款是一定要付的，应收款是一定收不回来的。所以公司一定要严格管理应收款，修改销售政策，尽量现款销售，甚至可以成立专门小组负责催收应收款，以此来控制应收款的增长。
此外还要注意库存管理，所有业务主管要定期到库房现场办公，解决库存相关问题，加大库存处理的力度和速度，保持库存的周转效率。
第五个办法：省钱有技巧，要靠群策群力
智冠老总王俊博年过半百，是台湾游戏业泰斗级的人物。我向他请教成本控制的问题，他说很简单，比如请客，要让客人满意还要控制成本，怎么办？“在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜。”一句话把控制成本同时还要做好事情的精髓说出来了。
最后，我想再给创业者们提一个醒：
对于现金充沛的企业，在市场环境不好的情况下要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工的雇佣成本等，要大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争门槛。
对于现金严重不足的企业，要严格控制成本。认真检查固定成本，每项固定成本都要问一下是否可以节约，如每月支出的办公室、人员工资等；变动成本尽量取消。还有，尽量只做六个月以内能产生收益的项目。活下去才是硬道理，这就是创业的生存法则。
