不论何种类型或规模的企业，其储备人才力量和继任战略面对的挑战都极为相似。大多数拥有储备人才战略的企业都能达成保留顶尖人才、减少外招成本的目标。然而，这些企业也会想更多地了解人才和继任管理方面的做法。经过总结，企业在继任管理方面将面对五大挑战。
挑战：
我们有出色的人才盘点会议，并讨论出各种培养接班人和顶尖人才的计划，但是在会议之后的跟进却很不到位。
应对策略：
回顾人才盘点会议上的笔记，它们是否包含了领导团队为每个人确定的具体的发展计划。如果你的人才盘点会议没有为讨论发展措施留下充足的时间，如果发展措施没有被记录下来，抑或管理者在会后拿不到记录发展措施的笔记，那么，其跟进程度也会很低。
在人才盘点会议上，询问管理者他们是否乐意承担某一个行动项并确定完成的目标期限。然后将相关的负责人姓名、行动内容、目标期限记录在人才盘点笔记中，以便更好地跟进这些行动项。确保在盘点会议之后，将这些笔记交给相关管理者。
为了进一步提高责任感，可以每个季度或每半年组织管理者参加一次“人才发展进程检查会议”，看看这些发展计划进行到了何种程度。
挑战：
我们的业务领导者不理解人才盘点会议和继任计划的价值，或者我们难以通过自己的储备人才战略获得业务成果。
应对策略：
首先，重新审视人才业务需求和公司里的人才“痛点”。你的公司在接下来的几年可能会发生变革，一些职位会更难填补，处于领导岗位的一些人才或将退休。面对这些情况，你需要转变对人才的需求，为关键职位发展一个内部人才库，并且加快培养内部继任候选人。
在以上每种状况当中，业务需求、指标、储备人才战略都会有所不同。确保人才目标和行动的优先级将有助于达成企业目标。例如，对于即将有大批领导者退休的企业来说，最急迫和优先考虑的是识别出高潜人才和将要空缺的岗位的继任者；然而，对于计划在全球范围内拓展其零售业务的企业来说，最重要的人才储备行动应该是识别并开发一个以区域经理或全球领导者候选人为主体的人才库，这些人才即将上任的是新的领导岗位，而非现有职位。
和业务领导者讨论他们的人才痛点、人才流动率问题，以及领导力胜任力需求。确定具体的人才储备目标和标准，使其清晰、可实现。
挑战：
我们的管理者选出了继任候选人，然后让其参加了继任计划，但是当有岗位空缺时，却不考虑由这些被挑选出的继任候选人来接任。
应对策略：
为了增强继任候选人鉴别的有效性，可参考以下五个秘诀。
第一，忘掉“已准备好的继任者”（ready now successor）这一概念。该术语含义模糊，对于辨识继任者毫无帮助。相比之下，“合格的继任者”（qualified successor）一词能够更客观有效识别出已达到岗位资格要求的候选人。
第二，忘掉“在一年或两年内做好准备的继任者”（ready in one to two years successor）这种说法。术语“填补未来差距的继任者”（future-gap successor）在辨析候选人现在不合格的原因时更有效。例如，南希在合格之前，需要拿到硕士学位并有能力管理一个大团队，所以她是一名“需要填补两个差距的未来继任者”（two-gap future successor）——一是拿到硕士学位，二是获取管理团队的能力。得知具体的差距之后，我们就可以为她制定清晰的发展计划，非常有针对性。
第三，明确领导者识别并且培养内部继任候选人的激励因素。例如，如果管理者为公开岗位成功任用了合格的内部候选人，他们理应从预算中获得一些奖励，因为他们通过减少外部招聘和培训成本为公司节约了资金；相反地，如果选出了继任候选人却没有一人能填补之后的空缺岗位，管理者也应接受相应的处罚。
第四，为外部人才招募团队和内部人才储备团队搭建一个沟通的桥梁。有时，人才储备团队在筛选继任候选人时做了大量工作，然后由管理者来培养这些候选人。但外部人才招募团队看不到也接触不到相关数据，所以他们会继续为已有内部候选人的岗位对外招聘。
第五，创建一个人才委员会。该委员会应该包括业务领导者和HR专业人员，盘点所有成功和失败的继任候选人部署。这里的“失败”可定义为候选人没有被安排到他们最初指定的岗位。当然，没有人才战略会永远成功，但是回顾盘点这些成功和失败的经验，将有助于分析并处理所有积极以及消极的继任部署趋势。
挑战：
我们的管理者更关注其他业务事项，人才储备计划不是他们优先考虑的内容。
应对策略：
作为HR人士，当看到领导者更关注其他事务而非教练和培养员工时，会变得有些气馁。你需要和高层领导者共同确定至少一种人才储备战略的问责措施。这些问责措施将是在人才盘点会议后跟进发展计划的关键所在。
和你的领导者沟通，告诉他们人才储备战略具备非常重要的业务风险管理功能，不仅是HR部门的任务。公司需要定期盘点并分析业务的方方面面，以便及时发现并减轻风险。我们为何不花费一些时间和精力来重点识别潜在的人才风险呢？这将帮助公司通过继任和保留计划来降低风险。
挑战：
我们没法获得关于内部人才管理的预算、系统、时间和人员，而是将更多的预算和时间花费在了外部人才招聘上。
应对策略：
如果你的企业中出现这种情况，可以先回答以下问题。
你有一个人才管理系统来管理并跟踪公开岗位的外部人才侯选人吗？
公司的固定人数比你每年招聘的新员工的人数更多吗？
在公司里，负责外部人才招聘的员工人数，比负责内部继任管理和领导力发展的员工人数更多吗？
外部人才招聘战略的预算是否高于内部人才继任管理战略的预算？
很多企业对这些问题的回答都是肯定的，只是为什么会花费更多的人力、物力、财力在未知的外部人才身上，而非更关注已经通过精挑细选进入公司的内部人才呢？
除非你的年度人才流动率超过100%，或者公司发展飞速，否则企业原有员工的数量应该高于每年新招的员工数量。数量更多的公司内部人才理应得到最多的人才发展关注和预算。
外部招聘和内部人才储备对于企业的成功来说都很关键。你需要能提出新想法和拥有新能力的人们加入公司，然后保留他们带来的知识、能力，以及已经理解了公司文化和产业的人才。
针对以上问题盘点一下你的公司战略吧，看看是否做到了正确合理的人才平衡。
文/ 多丽丝·M·希姆斯（Doris M. Sims）
