在现有工作岗位中表现出色，受到领导的赏识并得到逐级晋升，这几乎是所有企业员工为之努力的目标。对于企业来说，充分给予优秀员工职位晋升的机会和空间，不失为企业较为理想的激励方式。然而如今，在企业员工晋升过程中，意想不到的问题却时有发生。
28岁的小胡是一家软件技术开发公司的技术攻关核心成员，技术过硬，工作勤奋，领导对他赞赏有加，很快便任命他为某一新开发项目的主管。一个月下来，小胡的烦恼与日俱增：一大堆繁琐的日常杂事忙得他毫无头绪；为了有更大的精力管理好项目团队，他渐渐远离了擅长的技术工作；更让他痛心的是，做了如此大的牺牲，团队的业绩却每况愈下，成员间的人际关系糟糕，工作效率低下，技术开发停滞不前……
而与此同时，小胡的领导对此现象也大为不解，开始改变了对小胡的良好印象。曾经优秀的员工为什么在晋升之后工作表现会有如此大的滑坡呢？
这个故事恰恰印证了著名的彼得原理，也被称为“向上爬”原理，其内容是在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。由此彼得原理得出推论：每一个职位最终将被一个不胜任该工作的员工所占据。
生活中小胡的例子比比皆是，擅长学术、不谙管理的研究人员被委以行政管理的重任，在一线销售业绩优异却不熟悉管理的员工被安排在统筹区域销售战略的位置，结果，员工工作不顺，提拔者极为不满……由这些例子我们不难看到，由于出现了这种在“向上爬”过程中典型的不称职现象，组织的管理水平下降，工作效率大打折扣，而一个原本业绩良好的员工却失去了发挥自身才能的发展机会，给企业带来了损失。
那么，上述不称职现象的问题根源究竟在哪里？
一、职位工作分析——“向上爬”的指示灯
职位工作分析是员工“向上爬”的指示灯，它围绕员工在企业中“实际做什么”、“应该做什么”和“何人能够做”三个问题展开，为企业吸收人、使用人、培养人、保留人提供了依据。职位分析不仅完成了对职位工作的描述，全面深入地调查了职务工作的内容、形式、重难点等，并且清楚地向员工说明了这个职位应该干什么，帮助员工找到了职位与企业管理目标之间的联系，同时职位工作分析还明确了与职位相匹配的人员素质和资格。
做好职位分析的基础工作不仅能使企业员工在这盏指示灯下对每个工作岗位的性质、内容以及所需人才有清晰的认识，进行准确的自我定位，也为企业领导在提拔员工时提供了保证人职匹配的标准，从源头上杜绝了人职不符现象的出现。
秦山第三核电有限公司对每一个岗位都制定了《岗位规范》，详细规定了各个岗位的责任和任务，并且遵从“不遗漏、不交叉、不混淆”和权责分明的原则。在“岗位能力和资格要求”上明确每个岗位工作的员工必须具备的专业技能、经验、学历、职称、培训背景，尤其是关键岗位、特殊岗位的能力和资格要求，公司领导在选拔人员时也严格以《岗位规范》的条款为参照，严格保证岗位要求与人员资质的统一。
此外，在职位分析的基础上进行客观的职位价值分析也十分必要，它为下面提到的企业薪酬管理和绩效考核指明了方向。秦山第三核电有限公司就在《岗位规范》中表明了每一工作对本企业的相对价值的顺序、等级，建立以岗位定薪酬、岗变薪变，薪酬向责任大、贡献大、技术含量高、替代成本高等优秀人才和关键岗位倾斜，根据职位工作分析和价值分析将员工的收入与员工履行岗位职责的实际贡献挂钩，有效避免了人力资源管理中的混乱。
二、多样激励，灵活薪酬——“向上爬”的双保险
目前，在很多企业，技术人员被提升到行政管理职位往往是他们向上发展的唯一途径，一方面，员工的职位价值并未得以体现，技术岗位员工往往得不到足够的重视，纷纷抱怨：“不当官，就没有高工资。”另一方面，企业领导又有自己的苦衷，想通过提拔来激励自己的员工，却容易好心办坏事。
要解决这个问题的关键在于在企业内部实施管理岗位、技术岗位双重晋升机制，这也是企业建立双重职业途径的基础。针对行政管理岗位和专业技术岗位各自的不同性质，设立相互独立的两条或两条以上的职务晋升路线，例如管理岗位按项目主管、部门经理、总经理等职位逐级晋升，技术岗位则按初级、中级、高级、资深专家等级别逐级晋升。同时技术岗位与特定的管理岗位相对等，保证了行政管理人员和专业技术人员都有各自的晋升发展空间，这样就避免了由技术岗位晋升到行政管理岗位的交叉晋升所造成的组织管理水平下降，激励并保留了优秀人才。
其实，企业可以尝试多种激励，晋升并不是唯一的激励方式，尤其是针对技术人员，完全可以改变传统的待遇与行政岗位挂钩的单一模式，对职务上没有突破的技术人员可以给予分红、赠股、休假、外出旅游、培训等多种激励方式，以此来鼓励员工用自己的业绩和技能来获得相对应的收入和精神满足，进而获得他人的尊敬和肯定，实现自己的价值。
而在上述双重晋升机制的背景之下，相对应的，企业也可以建立宽带薪酬体系。其中，技能薪酬主要是以员工所拥有的技术知识、创新能力、科研能力等为根据来支持的薪酬，这些综合水平的上升或完善直接反映在技术薪酬的上涨，这样那些不适合晋升而更适合留在本职工作岗位上的技术人员就能够安心从事专业工作，而企业也更容易培养高尖的技术和操作人才。
可以说，多样激励和灵活的薪酬体系是企业员工“向上爬”的双保险，既满足了员工心理上的需求，给予了他们合适的晋升，又以与其素质能力相匹配的薪酬刺激员工在本职岗位上尽心尽责，当然这也是企业吸引人才、留住人才的关键。
三、有针对性的绩效考核——“向上爬”的必要前奏
绩效考核是大部分员工在晋升之前必经的环节，如今各个企业的绩效考核制度也日渐成熟和完善，可是为什么还会出现在考核中业绩突出的员工却无法胜任晋升职位的现象呢？
原因之一就是考核的范围偏窄，考核的标准针对性不够，企业要从一线销售人员中提拔销售主管，往往拿员工现有的销售业绩作为重要的参考，却忽略了考察作为一名销售主管所应有的领导组织能力、人际交往能力和决策能力，极易造成晋升之后员工素质达不到该职位所要求的水平，因此在员工晋升前的绩效考核中，不仅要重视其现在的业务绩效，更要慎重考核他的潜力是否符合未来岗位的要求，由此来确定员工是否能够胜任未来的岗位。
原因之二就是考核的持续性不够。很多企业考核的频率并不是很高、反馈工作也没有到位，导致新晋升者的工作表现不能及时得以评估和反馈。员工自身感到工作不顺却百思不得其解，而上级则被蒙在鼓里。企业中出现这样的情况就显得非常被动，等到整个部门或组织管理水平、绩效水平明显下降，企业已蒙受了不小的损失。
因此企业中考核要经常有效而有针对性地进行，尤其是在员工晋升前后，一旦发现晋升者有不符新岗位标准的，要及时妥善调整帮助员工准确定位，安排其到合适的职位上，及时避免晋升中掉进彼得原理的陷阱。
四、有效的目标培训——“向上爬”的坚实后盾
彼得原理陷阱从一定意义上也反映了企业在培训方面的欠缺。虽然现在各企业对员工培训的重视程度不断上升，但到底有多少员工参加的是有效的目标培训呢？小李原来是某公司网络维修中心的技术员，自入职来一直参加有关网络维修技术方向的业务培训，由于工作努力成绩显著，他两个月前被提拔为中心主任，负责网修中心各项事宜。
渐渐地小李开始很少涉及具体的维修工作，可奇怪的是公司却为他安排了维修技术高级课程，培训不但很少关于小李在新岗位急需的管理知识、领导能力，而且所学的知识比之前的更加深奥不实用，结果培训效果在实际工作中迟迟难以实现，还浪费了小李大量的空余时间，久而久之，形成了一种恶性循环。
看来只有有效的目标培训才能成为员工“向上爬”的坚实后盾。所谓有效的目标培训是指企业员工的培训内容不仅包含现有岗位所需的知识才能，还要重点培养员工未来晋升的新岗位所要求的素质，即岗位需要什么，员工需要什么，企业就针对性地培训什么，通过明确的岗前培训，充实各类人员的岗位知识，通过培训不断了解目标岗位，真正做到与时俱进，使员工在“向上爬”时不会因为新旧岗位衔接不顺而造成晋升停滞。
五、提拔者与被提拔者——“向上爬”的有机体
员工晋升并非只涉及晋升者个人，在晋升过程中，提拔者与被提拔者往往是互不分割的有机体。对于上司来讲，在选择未来晋升者时不仅要看到员工的现阶段业绩，还要考察员工与该职位所要的能力素质的匹配程度。尤其重要的是在日常工作中，领导者要下意识地培养、挖掘晋升人才，如在项目中赋予目标员工以较大职责，放手让员工接触更高岗位的工作，让他们提前锻炼，为日后员工晋升做好铺垫。
