当越来越多的企业开始对合弄制感兴趣时，合弄制带来的困惑也随之增多，如果这些问题从传统管理思维的角度思考的话，反而让问题变得有些复杂，合弄制颠覆了很多传统管理观念，作为一套管理模式，任何一个问题都需要用从的视角来审视。
自从合弄制传到中国以来，就面临一个现实问题：中国企业能否进行合弄制改造？回答这个问题需要首先明确什么样的企业适合合弄制？
什么样企业适合合弄制？
合弄制的出现是企业进化的必然结果，但并非所有企业都能进化到这个阶段，什么样的企业适合建立合弄制？
从企业进化规律可以发现，企业形态沿着产业价值链从上游向下游不断进化，越靠近产业价值链下游，市场生态越变化频繁，企业形态越高级，人创造的价值越明显，市场、企业、人三者之间存在这样一种必然关系，适合构建合弄制的企业多数都在产业价值链的下游，一般可以通过以下二个标准来判断是否适合构建合弄制。
一是所处的市场需求分散，且多变，需要企业具有较强的创新能力，合弄制能够充分发挥个体的创造力，与这种市场生态特征相匹配，这也是为何合弄制率先在硅谷创新型企业中出现的原因。如今中国的一些高科技企业、互联网企业都处于这样的市场环境中，随着全球经济一体化步伐加快，这些创新型企业将开始尝试合弄制。
二是在企业中人（劳动）创造的价值越来越明显，超过了土地、资本等生产要素的地位，这也是合弄制颠覆性特征的本质体现，因为传统企业是土地、资本创造了主要价值，而人（劳动）的价值建立在这两者基础之上，通常被忽略或只有少数人（关键人才）的价值得到体现，而合弄制则是多数人（劳动）为企业创造主要价值，必须通过持续的创新才能让企业保持旺盛的生命力。
合弄制是高级组织形态中采取的管理模式，这是市场发展的必然结果，体现了“适者生存”的生态法则，越恶劣的环境中，越容易催生高级的组织形态及相应的管理模式，合弄制就是这样诞生的。
基于以上的标准，其实也能够判断什么样的企业更容易建立合弄制。
什么样企业容易构建合弄制？
新兴企业构建合弄制更具优势。在当前经济转型过程中，新兴企业大多都是创新型企业，这些企业多数处于产业价值链下游，在新的商业模式驱动下，很快就会发现传统管理模式根本无法满足企业发展要求，必须建立一种新的管理模式。新兴企业如同一张白纸，有充分的发挥空间，合弄制管理模式在这些企业中反而更容易建立，但是依然需要一个过程才能见到效果。
传统企业并非不能进行合弄制改造，而是难度相对较大，必须要经过一个过渡阶段，这个过渡阶段就是所谓“转型”，只有先“转型”才能迈向合弄制，但是即便“转型”也会让很多传统企业望而却步，今天传统企业正在上演着这一幕，至于建立合弄制则显得较为遥远。
从组织发展角度来看，今天的企业已经过了是否愿意变革的阶段，进入了是否有能力变革的阶段。这个问题在变革企业中体现得比较明显，通常变革者们具有很大的信心和决心，但是却忽略了企业变革能力，信心与决心仅仅是变革成功的必要条件，并不是决定条件，最后依然需要在实践中检验变革效果，很多时候失败就是因为缺乏变革能力最后让信心和决心演变成为失望与放弃。
合弄制改造是对企业变革能力的极大挑战。
合弄制改造是个系统工程
由于合弄制是对传统管理模式的一种颠覆，因此注定在传统企业中进行合弄制改造绝非修修补补，而是一项系统工程。既然是系统工程就需要具有一整套方案，不仅需要各项计划与预案，更需要有效的实施步骤，只有这样才能让合弄制管理模式在企业中逐渐建立。
合弄制改造根本无法一蹴而就，需要在实践中逐渐完善。合弄制所包含的方法论早已存在于西方管理思想中，合弄制更像是一种方法论的集成，不同企业有不同的集成方式，因此实践显得尤为重要，需要企业所有成员共同努力才能完成。这时候需要明确一个问题，合弄制的制度与流程并没有现成的模板可供参考，也无法把其他企业的管理制度进行“复制”，习惯于“拿来主义”的中国企业这次会发现合弄制无法“拿来”，这是一种个性化的管理模式，只有企业自身实践才能逐渐完成。
西方企业在进行合弄制改造时依然如此，有的企业很快实现转变，而有的企业则需要好几年的时间，主要在于西方企业也存在着一定差异。对于中国企业而言，管理系统相对落后，构建合弄制更需要一个较长的过程，如果期望很快能够实现预期效果，这次恐怕会失望，但凡开始进行合弄制尝试的企业需要做好这个思想准备。
