斯坦福大学组织行为教授劳欧（Huggy Rao），有一次去参观一家急速成长的团购网络公司。这家公司在短短的时间内，从九名员工的规模成长到超过九百名。他问公司的创办人，是否觉得很开心得意。对方的答案令劳欧非常惊讶，他说：“并没有！我们感觉好像快淹死了。”
扩大公司规模是一门精致的艺术。公司如何能在成长的同时，守住当初之所以成长的原因，并不是件易事。科技让公司迅速变大变得更容易，同时也让变坏变得更容易。
公司杂志（Inc.）报导，著名的IDEO设计顾问公司，不想掉入变大的陷阱。随着公司变大，公司请高阶主管各自成立一个工作室。依照他们个人的兴趣，以及认为能为公司带进利润的主题，作为工作室的重心，员工可以自由选择加入哪一个工作室。
IDEO故意以“工作室”为名，而不采用“部门”，代表大家是平等的，而非上下隶属。现在公司有六百五十名员工，仍然持续在可能的地方进行简化，避免变大变复杂所带来的负面影响。
劳欧在接受公司杂志（Inc.）访问时表示，要避免公司变大变复杂，主管需要特别注意已经没有作用，却依然存在的规则或者系统。他建议，公司逐渐变大时，要增加一个新会议之前，先思考哪一个旧会议可以删减；在增订一项新规定之前，先思考哪一项旧规定可以去除。对于负担过重的公司来说，减法是一个礼物。
他指出，一家公司如果快速地成长，要精确知道哪一个做法值得扩大规模，会比较困难。同时，公司因为太专注于提升正面的事物，往往没有多余的心力清掉负面的事物。
此外，公司领导人没时间教导员工，或确认公司有在学习。快快地成长而非好好地成长，不见得会让公司彻底失败，但是会无法发挥最大的潜力。
公司在成长展店时，究竟应该统一推行证明行得通的做法，还是应该鼓励每家分店多尝试创新？斯坦福大学设计学院教授迪尔林（Michael Dearing）表示，前者适合公司扩张时期。这时，公司希望追求量的成长，员工不想只是纸上谈兵，希望公司直接给他们指示，维持质量与顾客经验的一贯性。
相对而言，后者适合公司想要擦出新点子火花的时候。当公司在追求创新，则要给予各分店比较多的空间，针对它们所在的地点、市场与顾客，做出合适的决定。
