Managershare：自我管理是正道。
对脑力劳动的考核一向是管理难点，华为是怎样解决这个问题的？
华为IPD（集成产品开发）把复杂的脑力工作，分解到简单的形式的时候，大家明白一个道理：很多脑力劳动工作其实是重复的，是可以重复利用的。只有极少数的工作是开创性的。解决问题的办法就简单了，为每一项活动，建立经验数据库，同时，为每一个做过这些事情的人建立专家库。
脑力劳动和体力劳动，究竟有什么本质上的区别呢？体力劳动的加工对象是物品，脑力劳动加工的对象是事情，这就是两者的本质区别。
体力劳动的成果是可以衡量的，无论是数量还是品质，都是可以用数据化的方式表达的。脑力劳动成果是很难衡量的。它包括利用专业知识进行判断、推理，或创新。
试想一下，在高度专业化分工的体系中，如何把脑力劳动的工作衔接起来，如何进行评价、纠偏，或控制？如何对他们的劳动或阶段性的成果进行评估，确定其价值和贡献？这是一件非常困难的事情。
所以，德鲁克说，脑力劳动的成果强调的是质的规定性，而不是量的规定性。德鲁克认为，脑力劳动本质上是自我引导的，必须自我管理。卡尔·马克思也说过类似的话，质上不同的东西，是不能进行量的比较的。
那么IPD（Integrated Product Development，集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法）怎么解决这个问题的呢？华为在IBM公司的专家指导下，开始跑流程。就是把一件一件有关产品开发的事情，放在一起衔接起来形成产品开发的全流程，即从市场一到研发一再到市场的全过程衔接起来。应该指出，所有的流程设计，都应该从具体的事件，或事项、活动入手，所谓管理是个实践，拍脑袋不行。
有了这一件件的事情，而且是首尾相连的事件，就可以用整分合的原理对此进行分解。最初分出来的是6个流程。再把每一个流程再进行细分，细分成10-20个阶段。这样算起来，就有一百多个阶段了。去掉一些重复的或不必要的阶段，至少也有几十个阶段。再把每个阶段分成10-20项任务。一件事件，大概有几百项任务，再把每一顶任务分解为活动。最后经过整理，留下的是2600多个活动。
经过这一番努力，华为把复杂的工作，分解到简单的形式的时候，大家明白一个道理：很多脑力劳动工作其实是重复的，是可以重复利用的，只有极少数的工作是开创性的。解决问题的办法就简单了，为每一项活动，建立经验数据库；同时，为每一个做过这些事情的人建立专家库。这是一项伟大的创举，迄今为止，好像只有华为，做成了这件事，其他公司我还不太清楚。
