谈到索尼的全球化。在电子行业的全球化，我也想探讨一下。这点特别简单的，因为我们是在东京开始推出了这些产品，将这些产品出口，第一个全球化，就是我们的营销人员走向全球，同时我们也有一些技术的相应的部门进入到英国或者美国，研发部门也进入英国美国，中国也有相应的研发技术和部门。这是研发、生产的国际化。
研发这块是一个比较独立的部门。我们在纽约、洛杉矶并购了一系列的影视和音乐方面的公司，哪怕是美国本土纽约的音乐公司以及洛杉矶的影片公司，它们之间的文化都是非常不一样的，要进行不同的评估。我对这个也是学习到了很多的东西。我们也有一个所谓的全球公司的企业管理，我们有相应的董事会。在美国、日本也有董事会，在董事会下面我们希望能够很好的清晰的定义出你应该汇报给谁。比如哪个方面的音乐的业务应该是报给东京总部的，如果只是一百到两百万美元的业务，可能不一定报到总部，我们有非常清晰的要求和标准，有非常好的报告的线。
在应用层级上会有不同的汇报线，我们也在一个企业里面，共同建立起这样的意识，对不同的业务进行管理。有人提到一样，对文化的了解，是非常困难的。对于一个行业文化的了解可能更加的困难。但是我相信只要我们一定能做到的，对于一个组织来说，我们不仅是去出口，将你的文化强加在别人的身上，我们要相互的尊重，找到共同的普适的文化。有很多的日本人索尼的管理团队和员工，他们离开了索尼公司，他们还特别喜欢索尼，还给索尼提供很多的意见，也是我们建立起来的企业的文化，是我们赢得了员工的信任，这点是特别重要的。
《贞观政要》的启发
我觉得团队很重要的，如果你是CEO或者是高层的话，对未来有清楚的愿景。要CEO长期愿景是什么，所设的目标是什么，第三点和谐很重要。CEO不仅了解财务数字，而且要创造和谐的环境。
我觉得这是一个三角形的团队的构建是非常重要的。正如我们也知道有的时候减肥不是一蹴而就的，也不能一下调整你的血压，所有的事情也是类似的。公司里面，有的事情可以现在做，但是有的时候可能需要规划。比如你在减肥方面有个长期的规划，三个星期或者多长时间，进行减肥做运动，也是类似的，所以你要了解你的公司，你要进行的规划，去自问进行很好的规划也是很重要的，所以组织就是这么的简单。
还有两点对公司来讲比较难。要开创新的东西，或者建立一个新的企业的话，你要使业务可持续发展的话，可能会需要两种不同的团队，或者是人才。你的业务不一样，需要的人才也不一样。在日本我们发现，尤其我个人觉得，我从《贞观政要》里面学了很多，它清楚的界定了人才的需求对于领导来讲，新创一个企业的时候，应该需要什么样的人才，怎么样在增长阶段需要什么样的人才。我觉得这个是中国具有影响力的经典的著作之一。对于日本高层来讲，过去一百多年都在研究这本书。
如果想成为未来全球领导者，须做什么？
我的建议是，不应该生活在过去，不应该沉沦在历史。我们要更加关注未来，我们要制定出未来的愿景。一定是前瞻性的愿景，所以你一定要有对过去的总结，还要有向未来的展望，两者的结合，90%的管理者经常对过去进行总结，谈到我们做了多少量等等。最重要是前瞻性的向前展望是特别重要的。
（本文系前索尼CEO出井伸之参加2012清华管理全球论坛，在“跨国管理和国际团队的崛起”发表主题演讲，节选自网易财经，内容有删节。）
