晋商能成为明清时代天下第一商帮，在于它的管理制度，而这套制度的核心则在于洞察具体的人性，从当时当地的人性特点出发来扬善抑恶。
人有共性，但不同民族和地区的人又有自己的个性，而且人性的表现形式也有差异。如何从具体的人性出发设计一套有效的管理制度，是一个重要问题。
在这方面，历史上的晋商是相当成功的。晋商之所以能成为明清时代天下第一商帮，是因为它有一套有效的管理制度。而这套制度的特色就在于它从当时当地的人性特点出发，实现了人性化管理。
“利己”的身股制激励
无论在哪个时代、哪个地方，共同的人性是利己，即做任何事情都从个人利益最大化出发。计划经济下企业效率低下，正在于它否认这种普遍的人性，要求人“毫不利己，一心为公”，要求人无偿“奉献”。在一些非正常情况下，如战争时期或者应对重大自然灾害时，要求人抛开个人利益、一心奉献是可以的，但在正常情况下，无论什么制度，绝不能违背人“利己”的本性。
这就需要激励机制。对企业而言，激励机制就是要把员工的个人利益与企业的整体利益联系在一起，让员工在为个人利益奋斗的同时也为企业做出贡献。用“周扒皮”式的方式苛待员工，最终受损的还是企业自身。晋商深知这个道理，而且设计出了在当时和当地适用的激励制度。
这种制度就是身股制，现在称为分享制，即员工参与企业分红。在这种制度下，晋商员工的收入分为两部分：一部分是员工本人享受吃、住、用的供给制，以及发给员工养家的辛金。这部分收入与企业效益无关，是固定的；即使企业亏损，也要由东家（所有者）承担。另一部分是根据身股多少进行的分红，取决于企业效益。
身股制相当于现在的干股，只有分红权，没有所有权，人离开企业，身股就不存在了。身股的多少由东家根据员工的工龄、职务、业绩确定，而且会不断调整。辛金的标准是从每年10两银子到最多（通常是相当于今天CEO的大掌柜）100两，但分红要多得多，是晋商员工的主要收入。
以晋商中的票号为例，有十几年工龄、担任中层管理人员，且每年辛金为70两银子的员工，有身股5~6厘，平均每年可分红1000两银子，相当于那时一个县令一年的全部合法收入（包括养廉银在内）。
钱决定了一个人的生活水平，是幸福的主要来源，也是最重要的个人利益。从人性的角度看，给钱当然是有效的激励手段。但钱并不代表一切，员工还需要得到信任，能发挥自己的能力，并受到尊重。
晋商明白这个道理，在企业里实行两权分离：由大股东代表的所有者只决定企业大事，如大掌柜任免、进入什么行业、如何分配；日常的经营管理则交给以大掌柜为首的职业经理人。大东家对大掌柜“疑人不用，用人不疑”，一切经营管理事务交给职业经理人，充分放权，自己不干预，也不许自己的儿子（少爷）、女婿（姑爷）、小舅子（舅爷）进入企业工作。这种对职业经理人的充分信任，也是一种有效的激励。职业经理人在企业中得到相当高的尊重，就是一种个人利益的实现。
晋商对人利己的本性有充分的认识，并按照这种人性来设计他们的企业激励制度。这就带来了两个有利于企业发展的结果：
一是社会上最优秀的人才进入企业。雍正皇帝发现，山西的传统是最优秀的孩子从商，其他的才去务农或读书，但他并不知道山西这个传统形成的深层次原因。
二是晋商的员工做到了“受人之托，忠人之事”，避免了败德行为。这就使晋商中出现了一大批优秀的职业经理人，如日升昌票号的雷履泰、蔚字五联号的毛鸿 、大德恒的阎维藩、大德通的高钰、具有开放意识的李宏龄，等等。正是这些人创造了历史上“辉煌五百年”的晋商。
澄清“人性化管理”
人性是复杂的，既有善的一面又有恶的一面，从人性出发设计制度应该是扬善抑恶。在企业中，员工“善”的一面是积极、努力地工作，为企业的发展做出自己的贡献，乃至关心企业甚于自己；“恶”的一面就是怠工和各种败德行为。激励机制又称激励－约束机制，是既扬善又抑恶的。企业对员工好，员工当然要回报企业，这种回报就是“善”的发扬。但是仅有激励是不够的。人的贪心是无限的，给再多的钱也未必能满足，还需要有纪律和惩罚来抑恶。
这里，我们应该澄清一下人性化管理的含义。
按一般的理解，人性化管理是针对泰罗制之类的“非人性化管理”。“非人性化管理”就是不把工人作为人，而是作为劳动力，作为干活的机器，用制度和监督来强迫工人提高效率；说得通俗一点，就是用“管、卡、压”的方法来管理员工。这种管理方法不从人性出发，或者只强调了人性中恶的一面，得不到员工的配合，“上有政策，下有对策”，因此难以保证持续的高效率。这才有了“人性化管理”的思想。
但是，绝不能把人性化管理仅仅理解为善待员工或尊重员工。员工都是人，不可能没有人性中恶的一面，仅仅是激励还不足以解决企业管理中的所有问题。一位教育学家说过：“没有惩罚，就没有教育。”我想，把这句话运用于企业管理中就应该是：“没有惩罚，就没有管理。”激励和约束是密不可分的。把“人性化”理解为没有纪律约束、没有惩罚，是错误的。
权力制衡：约束人性的恶
中国传统文化中，性善论是主流，所谓“人之初，性本善”就是这个意思。晋商虽然深受中国传统文化的熏陶，但在管理实践中既信“性善”又信“性恶”，所以在实行身股制激励的同时，也有严格的管理制度来约束人性的恶。
为了实施严格的管理，在用人上，晋商的原则是用乡不用亲。用乡，是因为当地人相互了解、有乡情，而且整个家族在本地生活，对员工也是一种制约，加大了员工败德行为的成本（败德行为受损失的不是一个人，而是整个家族）；不用亲，冲破了错综复杂的亲属关系，就可以更严格地实行各种管理制度，并进行有效惩罚。从这一点上看，晋商已经摆脱了家族式管理。
内部的有效管理取决于组织架构。晋商的每一家，如乔家、曹家、常家，都是一个家族式企业集团，实行多元化经营。下面每个商号或票号都有相对的独立性，如乔家在包头有连锁商业（称为复字号），票号有大德恒和大德通，还有与俄罗斯的茶叶贸易。这些商号和票号都是独立经营的。
在每个商号或票号内部，组织架构精干而合理。每个商号或票号内由大掌柜负责全部工作，二掌柜负责内部事务与管理，三掌柜负责对外业务，并设账房（管财务）、文案（管来往文件）、跑街（管业务）三个部门，各有一人负责，下设若干工作人员。这种组织架构分工明确，每个人权责利清晰，各司其责，可以让企业有效运作。
制约人性恶的关键是权力制衡，即不存在绝对的、至高无上的权力，每一种权力都有另一种权力制约。在清代嘉庆道光年间，晋商的企业已经实现了股份化。在这种企业里，最终的决策者是控股的大股东，晋商中称为大东家。企业的重大问题由大东家说了算，其他股东（东家）并不参与决策。
但大东家的权力不是绝对的，有两种制度约束：一是大东家对企业承担无限责任，二是其他东家有撤股权。对大东家而言，获得投资与经营的利润和承担无限风险是相对应的，而且其他股东的撤股权相当于今天的用脚表决。这种制约使大东家在决策时极为谨慎，避免了个人决策失误造成的损失。
晋商的大掌柜相当于今天的CEO，拥有经营管理的全部权力，包括管理人员的任免、分号的设立与经营，以及内部管理，等等。但大掌柜要受大东家的制约，因为他是由大东家任命的，大东家有权免他，换句话说，他的“帽子”仍在大东家手中；而且他的身股是大东家给的，这就决定了他的利益。
在当时的山西社会上，大掌柜是很有身份和地位的人，一旦失去这种职务，他的地位与声誉就会受到极大的损害。所以，尽管经营失误、管理不当引起的企业经济损失由大东家承担无限责任，但大掌柜也会受到伤害。
晋商中的大掌柜都是商业精英，他们的职业道德与业务水平在当时绝对是一流的，放在今天也毫不逊色。晋商造就了这样一支高水平的职业经理人队伍，正是在于有一套有效的激励－约束机制。
晋商对于普通员工也有严格的行为规范，通常称为“铺规”或“号规”。各企业的行为规范不尽相同，通常被归纳为“十不准”，包括不准携带家属上任，不准嫖妓、宿娼、捧戏子，不准赌博，不准吸鸦片，不准营私舞弊，不准假公济私，不准私蓄放贷，不准贪污盗窃，不准懈怠好事，不准打架斗殴等。这些行为规范是为了防范人性中恶的一面引起的败德行为。晋商企业还有一套严格的业务经营制度，如类似于现代复式记账的龙门账，银票的印制、空押和销毁等。
“没有惩罚，就没有管理”
晋商对违规者的惩罚很严厉。员工或学徒进入晋商企业一定要“铺保”，即由一家大商号或票号的东家或大掌柜担保，有违规者由本人、掌柜和保人三方当面交割，开除出号，永不录用。而且，晋商各个企业之间有一种约定：在一家企业违规被开除者，其他商号或票号亦不得录用。这意味着，违规者被永远从整个行业中开除了。
这样一来，违规的代价就相当高。当年在山西，进入商号或票号工作，收入高、待遇高，而且稳定；个人及家庭可以享受中产以上的生活水平，有相当高的社会地位。而且，在当时的社会条件下，没有其他任何一个行业能与从商相比。失去在商号或票号的工作，等于失去了一切，谁敢违规？人性中恶的一面就得到了抑制。
应该说，晋商从人性出发设计的激励－约束制度是相当有效的，不仅创造了优异的业绩，而且很少发生败德事件。就票号业而言，在其将近100年的经营中共经手银子10多亿两，几乎没有发生过被诈骗、贪污、内部人卷款逃跑等现代银行并不少见的败德事件。仅有的一起3人私分救灾捐款事件，由于严格的财务管理制度而被查出，并严惩了当事人。
关键是了解具体的人性
实行人性化管理的关键是了解人性，尤其是了解自己员工的人性。人的共性谁都知道，但在不同地方、不同时期、不同人身上的表现并不相同。这就决定了人性化管理没有一个共同的模式。
晋商的成功正在于他们作为激励－约束机制基础的，是明清时代山西这个地方从商人员的人性。这种人性是普遍、抽象人性的具体化。不注意人性表现形式的差异，就谈不上人性化管理。晋商的人性化管理颇有点儿“山西特色”。
例如，山西人恋家，这才可以用“不许带家属”的做法来防止外派员工卷款外逃；山西人地域观念强，这才可以用乡不用亲；山西人好面子，这才有了给大掌柜以相当高的地位和信任，等等。作为一个山西人，我很理解晋商的那套做法为什么有效。
当然，晋商是那个时代和地方的特殊产物。现在，时代变了，晋商的模式是不能克隆的。今天的人性与当时的人性在本质上是相同的，这就是文学家常讲的“永恒的人性”，但人性的表现形式并不相同。重要的不是尊重抽象的人性，而是认识自己企业不同员工的具体人性。晋商的许多具体做法，我们不能用，也没有必要学。学习晋商是要认识管理与人性之间的关系，走出一条自己企业人性化管理的道路。
