我对于创新的看法看似矛盾，但却是很正确的，那就是：“好构想”对创新来说是件坏事。真的是这样！
我一开始也觉得这不可思议。好构想怎么可能是坏事？但我后来和一些公司及高级主管教育课程的学生合作时，更密切观察究竟成功的创新方案是如何开始和发展的。我观察的企业涵盖各行各业，包括金融服务、工业设备、消费性产品、数字媒体等，观察的结果改变了我的想法。那些会鼓励、赞扬、称许员工提出好构想的组织，几乎都像得了什么病，创新成果总是不太理想。但可别误会，他们都有认真讨论、辩论、分析好的构想，并探讨如何进一步改进那些构想，只是最后成果却几乎总是平淡无奇、不如人意，留下“当初这个构想看起来很不错”的感叹。这些公司、小组和团队一心认为，创新最重要的就是“让好构想变得更好”。
然而，我见过的成功创新者，花比较少的时间来找出及改进好构想，而花较多时间来测试他们的各种假设。这些成功的团队把“可测试的业务假设”，当成创新工作的核心。
我曾经在管理学书籍《创新者的假设》（The Innovator’s Hypothesis）中提到，“业务假设”指的是，对于未来的价值创造所抱持的一种可测试检验的想法。这并不是要寻求真理或者获得基本的了解；“业务假设”认为，某个提议的行动与正面的经济成果，这两者之间有因果关系。如果没有明确、能够理解的衡量方式或指标，来衡量那个假设，就不算是可测试的假设。业务假设也必须明确达成共识、写成书面，而且可让大家分享使用。有许多“好构想”之所以失败，正是因为无法达成以上这些条件。
可检验的假设，本身可能是个非常好的构想；但即使是非常好的构想，却很少是可检验的假设。这两者的差异其实相当明显。大约十年前，我已经开始隐约感觉到这项与一般人直觉相反的概念，于是开始非正式地巷测试这个假设。
我找了一家大型信息科技公司里面的一些小型创新团队，请他们提最好的构想，否则就是设计一些简单的实验，来测试他们认为上司可能会觉得重要的业务假设。结果让我大感惊奇。他们提出的好构想里，有许多真的非常、非常好，绝对值得继续发展；但另一方面，他们提出的实验和业务假设却是已经准备就绪，可以执行了。这些实验和可测试的假设，激发出完全不同于好构想的行动导向讨论。回想起来，有几个实验其实隐含了那些好构想里的一些面向。两者究竟差异何在？就在于实验是除了说说之后，真的可以用来做些具体的事！可测试的假设是一条更快、其实也更好的路，可以达成创新行动和主动创新。可检验的假设鼓励及协助主动做实验及学习，而这是好构想无法做到的。让企业根据可测试的业务假设来思考及行动，而不是根据好构想，就能让与创新相关的讨论及合作更加健全。
这么做不会有灵光乍现。但人们渐渐了解，如果要改善产品、服务或用户体验，相较于想出好构想，定义出可检验的假设需要更严谨的做法。此外，可检验的假设本身就隐含着“信度”（accountability，指可靠性）的概念，也就是假设必须要经过测试。测试的结果不是成功、就是失败。理想状况下，不论成败你都能学到东西。但是，好构想的可靠性该如何判断？如果很多人认为它是好构想，就算是好构想了吗？这岂不是在比哪个构想比较受欢迎。
但残酷的事实是：好构想必须加以检验测试。为何不要求人们按照设计可测试假设的严谨和纪律，来测试好构想？这么做才能让好构想转化成真正的价值。
如果希望能快速、节省而且有效地改变你们组织的创新文化，就该禁止光是讨论好构想，而要要求员工改为采用可测试业务假设的形式，来提出创新提案。试试看吧！
当然，“用可测试假设的角度来思考”，这并不是什么新鲜的做法。自从培根（Francis Bacon）以后，科学上就一直是这么做的。甚至在商业创新里，可测试的假设也算不上是很新奇的概念，只要看看亚马逊创办人杰夫．贝佐斯（Jeff Bezos）接受访谈的内容，或是看看Google的历史，就很清楚了。或者例如第一资本（Capital One）之类的金融服务市场领导公司，也都是很好的例子。
这些公司创办人凭直觉就非常认同“实验式设计”（experimental design）和“实验设计”（design of experiment）的重要，也知道自己建立原型全都是可测试的假设。我们不妨稍微改编一句著名的军事格言：“业余的创新者，谈论的是好构想；创新专家，谈的则是可测试的假设。”你比较想当前者还是后者？
