大概就是2年前，乐视案例成为了国内商学院课堂的香饽饽。教授们拼命为乐视背书，为乐视的生态做出学术解释。当然，我并不认为这些解释是错误的，而是这些解释都是在用概念说明概念。须知，战略怎么说都不会错，要考察的是支撑其落地的组织，文化以及领导力。
和商学院的热捧形成鲜明对比的是媒体的冷嘲。媒体人似乎更能直接感受到这家公司的危险气质，无论是贾跃亭个人的背景还是乐视被频频爆出的资金链问题，没有任何迹象可以表明，“生态化反”可以走得下去。
媒体人看迹象，学术界看逻辑，分野巨大。时至今日，商学院绝口不提乐视了。
我从个人角度来谈一谈乐视可以给创业者带来的启示，也就是在做战略的时候，一定要避免的三大误区。
第一，不要以为融资能力强，就可以忽略现金流。
我们说战略落地是需要时间的，也就是全新的战略如果想收到成效，就必须要有足够的战略空间。支持其成立的唯一理由就是现金流。变组织、改文化、塑造新型领导力，这些都属于管理变革的范畴，只要是变革，就要能容忍业绩的平静。乐视的第一个问题就在于，忽略了“平静”的必然存在。它造概念的速度和其扩张的速度几乎同步，它错以为舆论的不平静等于市场的不平静，恰恰相反。仅从之前媒体曝出的关于乐视的资本信息，辗转腾挪是无法从根本上解决现金流的问题的。
这就属于有想法没钱，还要硬做。在任何时候，都要记得现金为王。
第二，不要贪图“生态”，而忘记自己的核心能力
如今“生态”就像是“多元化”的加强版，企业有了些钱，就可以把各种相关不相关的产业用资本手段捏合在一起。
这个想法在理论上成立，是因为万物皆有相关性，如果你硬要找总是能找到的。比如乐视一个做内容版权的公司怎么就做汽车去了呢？硬找出来的理由是，汽车可以成为手机之后下的流行移动终端。当然，用类似的思维还可以说自行车也是终端。在这个逻辑里，什么可以成为终端就显得任性且不那么重要了，这个产品跟企业的实际战略能力可以安全脱节。
“生态”并非大多数人想象中的产品拼牌，其核心更不是资本运作能力。相反，它是原有核心能力进一步演化的结果。也就是说，如果你想打造一个生态战略，一定要先认识自己的核心能力是什么。“生态”和多元化战略最大的不同在于，后者不是寻求产品之间的横向关联。比如，相关多元化中是对价值链的线性控制力，非相关多元化中则是以市场和业绩空间为诉求，产品之间不太会有直接的内在关联。
而“生态”打破了相关和非相关的界限，它是以用户价值为导向，将所有的价值生产环节进行并联。按照传统来说，做冰箱的企业做了空调就是多元化了。但是，冰箱和空调之间没有内在关联，无非就是用户屋子里的两个独立产品。在物联网时代里，这两个产品一定会成为一个用户家庭生活生态中的两个节点，它们之间是依靠某种以用户需求为导向的生活方式连接在一起的。“电器”成为“网器”的意义就在这里。
但是，做电器的企业做汽车，是不是生态呢？不是。虽然也可以说，汽车是一个电器集成终端，但家电企业的核心能力是无法覆盖汽车制造业的。换句话说，家电企业的核心能力在用户的房间里，而不是房间外。
这就引出了“生态”何以成为现实的问题。生态一定是一个核心能力自我生长的结果，是搭载有核心能力的产品的延伸。乐视的早期核心能力是内容版权，也就是中介公司。因此，如果乐视想做生态的话，一定要内容平台的延伸，而不是短时间内跨入制造业。
乐视做手机和电视尚且不错，正是因为手机和电视是内容的强需求产品，且彼此可以形成互换。比如手机是电视的遥控器，这样的差异化定位就完全避开了其他手机厂商的锋芒。
在这个区间里，手机和电视都是内容产业的属性。但汽车绝不是。起码目前不是。
第三，远离媒体，远离商学院
这可能是大多数国内创业者的思维误区，以为被媒体力捧了就可以呼风唤雨了。我很早之前就写过，创业者要远离媒体，要远离商学院。这甚至不是对创业者而言，而是对所有做企业的人而言。
环境的快速变化决定了领导者要保持始终在一线的状态。所谓在一线，就是要把战略管理和组织管理统统抓起来。这不是集权，而是要亲力亲为。尤其对于创业者，战略管理和组织管理之间的关联度在团队很小的时候，才能感受更深切。
高水平管理是创业公司成功的必要条件。也就是说，一个创业公司失败了，它的管理也一定是失败的。有人说，领导者要做的就是三件事“找人，找钱，找方向”，我认为还应该加上一个“抓管理”。事实上，“抓管理”也就把前三项都统筹在一起了，里面包含了战略，也包含了组织。
领导力的结果是领导者给组织带来的活力和业绩，而不是带给媒体的内容和商学院的案例。
