想象一下，一个公司的理想状态是在绝对和谐的环境中进行供应链工作，送到工厂车间的原材料数量非常精准，能及时且正好生产出客户所需要的产品及产品数量。然后成品材料被迅速的送到最终目的地，在运送途中没有任何空载的浪费。
要达到这个目的，必须确保员工监督整个过程，并对无效的需求加以管控。但这个过程并非一次能实现，需要不断地进行持续改善——这对于精益成功而言是不可或缺的。如果员工能识别浪费，那他们就能够找出工作中存在的浪费并消除它们。
这个理想的方案可能很难实现，但是大部分公司都在运用精益原理在进行日常管理工作。精益起源于制造业，由丰田公司在1950年代开创这一想 法。这项原理已经蔓延到了供应链管理中，帮助公司进行转型。它让企业进行小批量生产，内部以及与供应商之间增加沟通，并增加了企业的市场适应性。
运输洞察公司（一家第三方物流公司）的客户服务及持续改进副总裁Eric Lail曾说：“精益所有的一切都是在消除浪费”。他们公司利用精益原理，对工作流程进行了改进，并缩短了60%的交货周期。
他们还发现，当公司领导完成价值流图后开始发生变化，流程图通常将公司流程进行目视，并识别出效率低下的流程工作。流程图可以将公司大量发生在批量处理中的时间浪费暴露出来，这些浪费导致将质量控制环节延迟至每一个流程的最后，同时会导致工人需要在整个批次中进行删选，并进行缺陷检查。
因此，有些公司开始聘请精益顾问来进行监督分销及制造，以达到持续的成功。一家企业的运营副总裁Donald Fountain表示：“一旦将价值流程图完成后，它能帮助企业改进计；如何深入去挖掘每一个过程是一个值得研究的问题。”
汽车制造商推动精益成功
精益的主要理念是指导流程变更，准时制操作——只在所需要的时间、所需要的数量制造所需要的产品。
汽车行业通过他们的及时顺序系统将这套思想进行完善。举个例子，如果丰田需要米黄色座椅的白色Corolla汽车，他们会开始制造一辆车，与此同时通知他们的供应商在220分钟内需要米黄色的座椅。座椅供应商在接到需求后开始制造座椅，然后将座椅提供给丰田进行安装。
这种方法在汽车行业得到了很好的推行，其他行业也同时可以进行应用。要实现这种无缝的生产需要与供应商协调，将他们当做合作伙伴，尽可能多的共享信息。
同时，这种合作也意味着相互信任和承诺。如果公司试图用强硬的手段来改变供应商很可能会以失望告终。反而，应该以长期业务关系来接近合作伙伴，与他们讨论什么变化是必然的，同时让他们看到自己公司内部的改变。
因此，当你在供应链中需要进行向上管理，你需要拥有显著的成绩，否则你无法证明你的承诺。
尽管精益聚焦于在所需时间内生产所需的产品，但要实现这一思想，前期的预测是不可或缺的。一些分析师往往会说精益不涉及预测，这是不正确的。它涉及不同层次的预测，问题在于你利用这些数据做怎样的决策。
产品可能无法在中间预测时进行制造，但是公司应该将供应商所需的所有信息提供给他们，这样，一旦企业扩张，供应商也能调整换挡模式，雇佣更多的人员或采购额外的原料以进行应对。
另外，将仓库适当的进行分区并对仓库中的物品进行检索是工厂高效制造的另一个重要因素。我们可以将材料划分为三个类别：运动员、中继器以及陌生人，并以此分配存储单元。
运动员的使用非常频繁，并且产品的生产不能缺少它们。它们是仓库的永久居住者，并占据专用的、生产容易接近的空间。
中继器像酒店的住客——量能充足并能进行管理的货物，能够作为仓库供给的基础。它们会在仓库中占据一席之地，但每次会在不同的空间。
陌生人是那些偶尔出现的特殊订单物品，它们偶尔会出现在仓库中，单不会在仓库中分配存储空间。
例如一家塑料公司，他的终极者会包含树脂等。当公司团队经历过制造过程，他们意识到关键部件被存放在难以拿取的上层货架，底层没有任何生产核心设备，而是布满了扫帚等清扫工具。每次生产线需要补充，不得不让受过专门训练的工人通过叉车将需要的原料摆放到较低的货架上。然后生产操作员才可以利用普通的液压车进行移动。
高效的工艺流程对于创建精益仓库而言非常重要，通过改变物品提取路径，仓库可以从根本上提升33%的生产率。同时，管理者们开始利用意大利 面图来分析现有的路径并建议新的路径。想象一下，使用这样的线条来代表仓库人员的运动，经理在理解这些路径以后，就可以开始安排更高效的运动路径。
尝试和测试
为了比较现有途径并提出建议，管理者会跟随物料提取人员一起穿越过整个仓库，并为他们测定时间。然后，管理者向物料提取人员展示数据，并演示新的路径能节省多少时间。如果管理者能够向人员解释他们决策背后的原因，那么，他们就更容易得到员工的支持。
其他精益仓库解决方案会涉及到确认空间尽可能的被有效使用。举例来说，Rotary公司曾在包装区域举办一次改善活动。精益工具可以促进持续改善，但是改善活动则旨在评估一个特定的问题，并找到解决方案。
在Rotary公司包装改善活动期间，管理者会询问员工，他们是否习惯于将物品被存储于一个特定的区域，并发现这些年中这些物品并未被使用过。 Rotary公司的精益协调员立刻回答说“我保证有员工一定在使用这些物品！”。即使他们每天都在那片区域来回穿梭，但还是没有发现那些物品存在的问题——因为他们已经对这个习惯根深蒂固了。
于是公司进行重新组织并对布局进行规划，将空间释放出3200平方英尺，为物料分区和其他更有价值的工作提供了工作空间。精益方案通常旨在缩短时间和减少资源，但是最终的理念是促进增长。Lail说：“精益是对资源的释放，这样你就能尝试利用你所拥有的资源做更多的事情”。成功的精益操作，30%是精益工具和系统，另外的70%是文化。
为了维持所有的精益改进，Rotary公司为每个班次和部门实施了阅读评估，以审查安全、质量、交货实价以及成本。同时，企业需要鼓励去建立标准化的规范，并按照规定持续的进行，确保得到改进。
当然，还有很多公司不理解他们有怎样的机会去进行流程改进，因为他们已经习惯于每天运作相同的业务了。
因此，对流程以及工作工序进行标准化，对于精益运营来说是至关重要的。公司可以通过采取工作标准化来增加20%的生产率。霍珀说，劳动力和库存都是仓库中成本的关键，这两方面必须协同工作，以获得更大的精益收益。 举例来说，霍珀曾一起工作过的电子公司客户需要建立一个新的配送中心，因为他们的设施已经达到了产能的要求。当霍珀看到在工厂的同一个区域中的多个通道上摆放着同样的宽屏电视机，霍珀询问他们：“为什么要存储这么多相同的产品？”
公司告知霍珀，电视机的批量进货是一次采购的机会——有机会获得一定的折扣，因此他们不得不存储大量的产品直到他们准备去贩售它们。如果想要避免仓库囤积库存情况的发生，公司可以通过建立不同部门之间的沟通来实现。
消除重复
提高对于运输的要求，例如司机和能力的短缺，如何制定一个良好的计划变得更为重要。设定专门的线路，而不是随机进行安排，才能到精益运输的目标。
原材料会在世界各地转移，从配送中心和工厂离开或到达，在推行精益供应俩的公司应该发现在供应链中存在着大量的重叠的浪费。但是，供应链功能中并非必须存在浪费，浪费往往存在于接口之间，变化导致了这些浪费的出现，并引起了效率降低。
一些公司发现集成软件系统能帮助对于供应链的重叠区域进行管理，但是，每一次的切换都会存在一次摸索的过程发生，每一次系统的更替，都会造成一部分信息的丢失。
一家饮料制造商曼哈顿联合公司采用无缝技术平台连接运输、仓储、人力以及区域管理系统。当拖车进入区域中，公式已经预先选定了卡车会带走的订单货物。
公式会考虑的因素包括订单形式、拖车的能力、始发地、目的地，以及整合机会。对这些因素进行评估以实现减少行驶里程和限制燃料成本的目标。因为货物运送的行为在精益中被认为是一种浪费，任何能降低运输成本的方式最终都能帮助供应链更加精益。
技术可以帮助流程变得更为高效，但是管理文化和人员才是精益供应链的重要组成部分。精益不是目的，同时它也不只是一个活动，精益永远不会结束，它是持续迈向卓越运营管理必不可缺的一部分。
维持精益精神才是至关重要的，因为所有好的流程随着时间的流逝也会变得不再有效。今天的解决方案可能不能解决明天的问题，但是公司需要不断追寻改进，这样才能通过精益取得最大的成功。
在Avent公司中，精益文化整合活动从日常周期性的改革到重温价值流程图和反思操作问题。他们这些小的改善工作使日常工作更有效率。指导员工精益原则并让他们接受并制造变化，已成为Avnet公司文化的一部分_Avnet在世界各地雇佣了20000名员工，如果这20000人能感受到精益的效用并愿意为之努力，这将是一个神奇的开始。
当你和你的团队能清晰的了解精益工具，那么你们就能用你们的方式来消除操作中的浪费。
