德鲁克认为，“管理科学”这一术语是在第二次世界大战以后出现的。这个术语本身就是一个宣言。它宣告，“管理今后要成为严密的、科学的、定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。
那是一个令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替经理人。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏，同时认为自己将接管对企业的决策控制权。
现在人们已知道，计算机不能代替经理人。计算机是一种非常有用的工具，但毕竟只是一种工具而已。管理科学也只是工具。事实上，如果它不叫作“管理科学”而叫作“管理分析”会更谨慎些也更谦虚些。
但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。一个经理人不一定要成为一个管理科学家，正如一个医生不一定要成为血液化学家或细菌学家那样。但是，一个经理人必须知道管理科学作为管理工具能提供些什么以及如何运用它，正如一个医生必须知道血液化学和细菌学作为诊断工具能提供些什么以及如何运用它们。
为了做到这一点，经理人首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做些什么。其次，他必须知道管理科学能做些什么贡献。
管理科学的局限
所有门派的管理科学都有一个基本看法，即企业是一种最高级的系统：这种系统的组成分子是人，这些人自愿地把他们的知识、技能和献身精神贡献给一个共同的事业。所有各种真正的系统，不论它们是机械系统（如导弹的控制）、生物系统（如一棵树）或社会系统（如企业），一个共同的特点是互相依存。系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了，系统的整体不一定得到改进，事实上还可能受到损害，甚至遭到毁灭。在某些情况下，加强一个系统的最好办法可能是削弱某个部分——使其精确性或效率降低。因为，在任何一个系统中，重要的是整体的成就，这是成长和动态平衡的结果，而不只是技术效率的结果。
当前的管理科学却把各个部分的效率放在首位，以整体的健全和成就为代价而使部分得到强化，因此，必将造成损害。企业是一种社会系统而不是机械系统使这种危险更大了，因为其他部分并不是静止不变的。它们或者做出反应而使失调现象遍及整个系统，或者联合起来造成损害。
但是，当我们考察管理科学在企业中所做的实际工作时，我们发现它们很少符合管理科学的基本出发点。
管理科学迄今所做的大部分工作只是把各个技术职能已经应用的工具做些改进，如质量控制、存货控制、维修日程安排或定单处理。许多工作只是稍微改进了一下工业工程、成本会计或程序分析。对一些职能部门工作的分析和改进也做了些努力，但并不太多。
但是，管理科学迄今对于如何管理一个企业，对于造成风险的、承担风险的、决策的工作，却很少进行系统的思考，很少予以强调。当前管理科学的弊病是，重点在于技术而非原则，措施而非决策，工具而非成果，着重于部分的效率而非整体的绩效。
事实上，管理科学的强大潜力远未得到充分发掘。其原因主要有两点。
第一个原因也许在于管理科学的起源。其他学科都是从试图粗略地确定其研究对象开始的，然后人们着手制定其研究的要领和工具。但是，管理科学一开始便将其他科学所发展的概念与工具，运用于其特定的目的。它是从令人兴奋的发现开始，而这些发现可能原来只适用于自然领域，现在它也被用于企业作业的研究。
其结果是，管理科学大部分工作的重点不在于提出并回答这样一些问题，如“企业是什么？”“管理是什么？”“企业和管理做的是什么？它们需要的是什么？”而把重点放在“什么地方我可以应用我这些新花招？”强调的是钉锤而不是把钉子敲进去，当然更不是造房子了。
这表明管理科学家对“科学的”意义有严重的误解。“科学的”并不是“数量化”的同义词。
管理科学应该从对研究对象的认识开始，其次应该建立起它的基本假设和原理。它首先包括这样一个极为重要的事实，即每一个企业存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业也必须听命于环境，有可能被环境消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还影响和塑造经济和社会。换句话说，企业生存于十分复杂的经济和社会的生态环境之中。
基本原理可能还包括以下一些思想：
一、企业所生产的既不是物品，又不是思想，而是由人确定的价值。设计得再漂亮的机器，在对一个客户有用以前，只不过是一堆废铁。
二、企业中的衡量手段，例如货币，既是高度抽象的，又是极为具体的。
三、经济活动是把现有的资源用于未知而不确定的未来——换句话说，是用于期待而不是用于事实。其实质就是风险。企业的基本职能就是制造风险和承担风险。
四、在企业的内部和外部经常发生着不可逆转的变化。事实上，企业就是作为工业社会中的一种变革的发动者而存在的。它必须既能有意识地演变以适应于新的条件，又能有意识地创新以改变现有的情况。
以上的基本原理，有一些经常出现在管理科学书籍的序言中，但一般也就停留在序言中。然而，管理科学要想有助于人们对企业的了解，要成为一门“科学”，上述这些基本原理就应该成为其工作的组成部分。我们当然需要数量化——但一门学科往往在其发展到最后阶段时才数量化。我们需要科学方法。我们也需要在特殊领域和特殊作业中进行细致的研究工作，但首要的是，我们需要认识企业的特殊性质及对它进行研究所必需的特殊原理。
因此，管理科学的第一位需要，是充分地尊重自己是一门独立而真正的科学。
造成当前管理科学的缺陷的第二个原因是，以“使风险最小化”甚或以“消除风险”作为其研究工作的最终目标。
试图消除企业中的风险是不可能有效的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。试图消除风险，或者试图使风险最小化，都只能使风险变得不合理而无法承担。它只能造成最大的风险：僵化。
管 理科学的主要目标必须是使企业能承担恰当的风险。事实上，它必须使企业能承担更大的风险。它做到这一点的措施是：提供有关各种风险和期望的知识；确定获得 预期成果所需的各种资源和努力；动员做出贡献的各种力量；对照着预期目标来衡量成果，以便为及时改正错误的或不恰当的决策提供手段。
因此，管理科学的第二位需要，是严肃地对待自己的研究对象。
经理人的责任
但是，对于管理科学可能做出的贡献与实际做出的贡献之间的差距，经理人也有责任。
然而，管理科学家对经理人的抱怨却是毫无道理的。他们埋怨经理人不去学习管理科学，因而对其一无所知。要求工具的使用者了解工具的构造，正表明工具制造者的无能。如果工具是好的，工具的使用者无需而且实际上不应该对工具本身有什么了解。
我们一般地知道经理人需要些什么：企业在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出决策和承担风险所需的系统知识。
他们需要一些衡量预期目标和实际成果的工具，这是使职能部门和专业人员有共同眼界和进行信息交流的手段。这些人各有自己的知识、自己的逻辑、自己的语言。为了做出正确的企业决策，必须有他们的共同努力。
经理人需要的，是可以传授和学习的东西。因为，我们这个世界需要很多具有管理眼界和管理能力的人，而不能依赖于少数天才的直觉。只有一门学科的概括和要领才是真正可以学习和传授的。
如果我们考察一下管理科学取得成果的少数地方，在所有这些地方，之所以取得成果，并不是由于管理科学家做了什么在其他地方没有做的事，而是由于经理人提出了正确的问题并对管理科学进行了管理。
换句话说，为了使管理科学能做出贡献，经理人所需要做的就是对管理科学家提出正确的问题。然而，经理人却期望管理科学家即专门的技术人员比经理人能更好地了解一个企业的需要、困难和问题。
而 且，今天的经理人还期望管理科学能给他们一个最终的答案。可是，管理科学的力量，却在于管理科学可以提出各种可供选择的方案。必须由经理人自己来提供答 案。因为，企业中的答案始终是判断，是在具有不同的但同样是不确定的风险的各种可供选择的方案中进行抉择，是知识、经验和希望的综合体。经理人应该期望管 理科学家这样说，“这里有4种或5种不同的行动方案。其中没有一种是尽善尽美的。每一种都有它自己的风险、自己的不确定性、自己的界限以及自己的成本。但 每一种至少都能满足某些主要要求。作为经理人的你，必须从中加以选择。你选择哪一种，那是你的决定。要由你来判断公司所能承担的风险，由你来判断哪些事可 做出牺牲而哪些事必须坚持。但你现在至少知道了，你有些什么可供选择的。”
对未来没有什么“答案”，而只有不同行动方案之间的选择。使经理人知道他有些什么可供选择的方案以及这些方案的意义，对他们来讲就是最大的帮助。而这正是管理科学家能在不同的精确程度上提供的。
最 后，经理人所应期望于管理科学家的不应是公式，而应是理解。如果他不能肯定他的管理科学家通晓其业务，他最好另外找一个管理科学家。他应该使管理科学家帮 助他理解，即对一项决策的真正意义有所了解。管理科学所能够并应该做出贡献的是，理解到某项看来是有关制造方面的决策，实际上却是一项有关市场销售的决 策。它是一项有关顾客需要什么、愿意花钱购买什么的决策。经理人应该期望管理科学家这样说，“瞧，您交给我们的问题不对。这才是我们应该研究的问题。”
一 批管理科学家对他们在其中工作的制药公司所做出的最大贡献不是提供答案，而是对管理当局说，“你们把所有的努力、力量和注意力都集中在新产品上。但是，目 前以及在可以预见的将来，你们收入的3/4将来自已生产了至少3年的那些药品。没有人推销它们，没有人表示出对它们有丝毫的兴趣。我们所知道的事是，使老 的药品保持原有的市场同引进新的药品的方法是完全不同的。但是，如何对一种老的、已建立起信誉的药品的产品线进行管理，却是我们所不知道的。而这正是我们 应该研究的。”
要使管理科学产生良好的效果，关键在于对它提出以下四项要求和期望：
——管理科学家要对各种假设进行检验；
——管理科学家要确定应该提出的正确的问题；
——他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案；
——他们要把注意力集中在理解上而不是集中在公式上。
这4项要求和期望依据的都是下述假设，即管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助经理人进行诊断。它的任务是帮助深入认识而不是开处方。
使 管理科学取得成就的可能性变为现实的成就，是经理人的责任。为了做到这点，他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。他必须了解管理科学主要由于其起源 和历史而产生的局限性。尤其重要的是，他必须了解，管理科学是经理人的工具而不是管理科学家的工具。而使这些工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做 出贡献，则是经理人的责任。
