文/李天田(中国软实力研究中心创始合伙人、董事长)
管理者的自负会导致一种管理上的完美主义倾向，拖延正是完美主义作祟：对于很多事情，不愿意去打破原来的平衡，不愿意冒重构问题的风险。
几个月以前，我开始为一位精密机械制造公司的总经理提供一些关于组织变革方面的咨询服务。彼此间的信任是显而易见的，但是很快，我发现我们每个月开会所达成的决议都不能按照既定时间表推进。
由于企业管理的复杂性和多变性，相当多的工作不仅仅是被延后而已，甚至彻底错过了解决问题的恰当时机，以至于我们不得不每个月都在重复讨论之前已经研究过的问题，并且为这些问题重新寻找替代性或者弥补性的解决方案。所以，这个项目已经十分危险，无论是我的同事们，还是企业内部的其他管理者，都认为这变革成果越来越遥不可及。
这已经不是我所认识的第一位在行使自己的管理职责时习惯性拖延的管理者了。事实上，在这些拥有相当大的决策权力和管理跨度的群体当中，慢性拖延症患者的发病比例远远超出你的想象。也许刻薄了一些，我当面背后都经常称呼他们一个相同的外号--"拖拉机手"。
为了研究"拖延症"这一现象在企业管理者之中的实际病因和影响，也为了挽救这个快被拖死的项目，我与上述这位典型的"拖拉机手"约好深入地聊聊这个问题。一开始，他希望我们不需要为了这种无关工作的小事花费专门的时间面谈，而是通过邮件交流就可以了。不过，正如你所能预料的，这封问题清单始终没有得到他的回复。最终，我们不得不牺牲各自的休息时间，坐在他最喜欢的一家私人会所的茶馆里展开对"他到底是不是拖拉机手"这一问题的激烈辩论。为了简便起见，以下的对话记录中就让我们尊称他为"拖总"吧。
拖总：不好意思啊，你发给我的邮件我收到了，但是节前太忙，一直没时间回复你。你觉得这间茶室怎么样？
李：没关系，我本来也没指望能收到回信。茶室氛围不错，你常来？
拖总：这是我最喜欢的地方，每天一睁眼就是事儿，家里的事儿、公司里的事儿，上个EMBA，没想到活动和作业还这么多，每个事儿都等着我决定、表态，压力太大了我就来这儿待会儿。这里有屏蔽设备，手机无法接通，能喘口气儿。你平时喝什么茶？我最近专门飞去武夷山看他们收秋茶，选中了一家茶农的铁观音，存在这儿呢，要不要尝尝？
李：拖延症是不是都是跑题大王？
拖总：(明显的不高兴)你是开玩笑呢吧？我可不是拖延症。我确实是事情太？多。
李：那您还专门去选茶叶？
拖总：上吊也得透口气啊！而且也需要这种礼品来打点一些重要的关系。不过，事情太多了，很难专注倒是真的，你说的"跑题"就是这个意思吧？我特怀念公司刚创业的时候，和董事长分工也简单，也不用现在这些乱七八糟的岗位描述绩效合同什么的，就是一根筋往前冲，打到哪儿算哪儿。现在十几个部门，四五个大系统，为了协调资源，每天都有专题会、协调会，每个会都希望我参加，好像我参加就能解决问题似的，不参加又显得不支持人家的工作。就算每一个会议60分钟都就能结束，你算算，这一天还剩多少时间处理我自己的事儿？再要有一两个应酬、接待，这一天就没了。
李：我们正在进行的这个组织变革的项目，就是为了解决您说的这种情况才启动的。不过实际推行起来很困难，因为关键节点都卡在您和几位领导身上，别人替代不了。比如，关于几位副总的分工调整问题在宣布前需要您事前与他们分别谈话、摸底，不过据我了解您一直没有做这件事儿，已经过了一个半月了，是有什么决策上的障碍吗？还是董事长那边有一些顾虑？
拖总：决策障碍是绝对没有的！这个项目本身是我和董事长商量后发起的，公司迫切需要，肯定是百分之百要坚持推成？的。
李：既然是"迫切需要"，为什么时间表总是兑现不了呢？再这么拖下去，就会影响明年的预算制定了。
拖总：(情绪激动)怎么会呢！不就是谈谈话吗！大家都共事这么多年，不在乎谈不谈的。再说了，不管怎么调整，总体工作性质、预算体系都是一脉相承的，不需要等啊？
李：企业已经不处于创业期了，您对副总们的控制已经不能像那时候那么简单和直接。高管分工一天不宣布，底下一二级部门的架构和职责就没法调整增减，部门不调整，岗位体系和绩效体系就无法修订，工作思路就难以确定，全面预算就无法推行，大家的心思就不可能聚焦在明年的规划上。而最终组织变革实现不了，无论上下各方面都会认为是您迟疑不决耽误了时机。
拖总：那我明天上班马上谈！
李：我建议，咱们抛开具体问题，不带情绪和立场的分析一下，在公司管理工作中，您平时在哪些事情上会容易"不专？注"？
拖总：我其实很清楚我在哪些事情上最专注。时间管理理论有个四象限的模型：紧急不重要、重要不紧急、又紧急又重要、不重要也不紧急。我最专注的是在处理那些紧急的事情时，特别是"紧急不重要"的事情，因为一方面"紧急"就是已经逼到眼前了，不处理不行，另外"不重要"就是不大需要动太多心机，人看起来忙，其实心里还挺放松的。每天都要处理一大堆这种事情，下班的时候回头看看这一天忙活的事儿很多，还挺有成就感的。所谓那些重要不紧急的事情，战线一拉很长，实事求是地说一个管理者不可能每天持续重复地去做一件事，所以肯定总是会被那些更紧急的事情打断。我老觉得这个四象限模型是不是有点太理想化了，在实际工作中用不起来？
李：如果从我们今天得到的信息来分类的话，去选秋茶就属于紧急不重要，和副总们谈话就属于紧急又重要；而推行组织变革的大项目属于不紧急但是很重要；每天列席部门协调会大部分属于不紧急也不重要。
拖总：我是不是有点责任心不够，避重就轻啊？
李：倒不建议动不动就用"责任心"甚至"价值观"这么大的帽子扣在自己或者别人头上。管理者拖延常常是出于自负：选秋茶您一刻没耽误，因为您知道秋茶季就这么几天。但是那些重要的事情您拖延了，是因为您相信今天不做，明天还可以做。不过我想提醒您，您能不能换位思考，假如您是一位部门经理，您会不会觉得老板对自己和这件事不重视？我作为一名能和您直接对话的外部顾问都觉得您有决策障碍。
拖总：确实，过于自负是一个原因。就我个人的感受来说，自负的根源是因为侥幸心理：人的本性总是会对事情的发展和自己的控制能力过于乐观。
李：管理者的自负会导致一种管理上的完美主义倾向。拖延正是完美主义作祟：对于很多事情，不愿意去打破原来的平衡，不愿意冒重构问题的风险。
拖总：可能还有另外一种原因。比如，我发现包括我自己在内，很多管理者对于绩效面谈总是拖延，我们公司的人力资源总监告诉我说，每个季度都得追在总监们屁股后头提醒他们部门内绩效面谈，但是效果仍然不好。我们中国人的性格里崇尚"间接"、"婉转"的倾向，在人与人之间的沟通上喜欢艺术化、意会性的表达，不大善于把问题说得很直接，更不愿意说"逆耳忠言"，甚至说好话也不大好意思一对一直接表达。所以下意识会回避这种需要"直面问题"的任务。我在EMBA班上，专门问过讲人力资源管理的老师，结果发现我们班绝大部分同学在管理中都遇到这个问题。
李：还有其他原因吗？
拖总：还有一种情况，其实是"被拖延"。比如，有些时候，已经定了的事情，我兴冲冲去执行了，不过董事长可能出于一些特殊原因改主意了，那我就很被动，而且是哑巴吃黄连：既影响我个人威信，也浪费时间和资源。这种现象如果多了，我自然就变成"一看二慢三通过"的风格，凡事先别着急往下传，等等再看。但是在大老板看来，我没有在第一时间发动起来，肯定是执行不力，拖延任务、消极抵抗。这可不就是"被拖延"嘛！其实我一个人没什么，我是担心以后全公司管理层都有这种心态，就太可怕了。久而久之，变成企业文化里的潜规则了。
李：这种现象在传统的组织模式里很常见，因为组织模式决定了人人都是"唯上"的。
拖总：这种"唯上"还会造成自上而下的破坏流程、不尊重制度。在这种组织中，管理者的自我发展能力是很差劲的，随着组织发展，大部分管理人员的管理能力都会严重滞后，不足以胜任他所承担的管理责任。所以拖延的第四种原因可能是我们都不愿意承认的：管理者缺乏必要的管理技术和工具来应对他所面对的问题。这个说出来是很伤自尊的。
李：过于自负、回避直接沟通、"被拖延"、缺乏管理技术，您这是总结了一个"拖拉机手"的四象限模型啊！不过老当"拖拉机手"也不是个事儿啊，您有没有对应的解决办法呢？
拖总：我觉得，说到底，要谦卑。首先，管理者别把自己当回事儿，像第一天入行那么工作，找到那个当新人的感觉，对不确定性充满敬畏和紧张度，放下身段向外学习，就能够治愈管理中的拖延症。另外，不直面问题才是最大的问题，因为包括克服拖延症本身，都需要当事人直面问题，最简单透明的方式是最有效率的方式。
李：没错。对于管理者来说，千万别以自己亲手解决的问题"多"而自豪。管理活动中，"消防员往往就是纵火犯"。你不能够牢牢锁定住那些"重要又紧急"的事情去一以贯之地推动，那么，你的管理行为就是在破坏组织本来具备的"自组织性"和游戏规则。而且，你也在无意识中把自己变成了一个"拖拉机手"。"拖延"二字，不仅仅是自身工作效率的病毒，更是对整个组织和团队的管理秩序"埋雷"，应引起你我的重视。
