50年沃尔玛
1962年7月2日，也就是50年前的今天，Sam Walton在阿肯色州的罗杰斯开了自己的第一家店，那时候Sam Walton可能很难想象他正在建立一家美国企业的基础，他的创举不仅重塑了美国的零售业，而且也重塑了美国。随后4400家店面的开设，沃尔玛的规模令人难以置信。
沃尔玛是世界上最大的私人雇主，雇佣的人数仅次于美国国防部和中国共产党。它拥有雇员210万人，超过15个州以及哥伦比亚特区工人人数的总和。每周有1.4亿美国人在沃尔玛购物，这一数据超过2012年超级腕的观众，或者超过2008年美国总统大选的投票。尽管沃尔玛上一财年的收入只有4430亿美元--和世界商最大的几个石油巨头相当，但是他赶走了紧随的竞争者。塔吉特百货公司最近财年的收入低于700亿美元，Charles Fishman在他的《沃尔玛影响力》一书中写道：
沃尔玛仅3月份的利润就超过塔吉特全年的目标。塔吉特除美国之外，没有任何一家店，沃尔玛仅仅是国际商店产生的利润就是塔吉特总收入的两倍。
对于50年前阿肯色州上一个孤独的小店来说，这是始料未及的。
当然，如果没有人类历史上的一些转向，你也不会成为这个世界上最有力量的私人组织的消费者。沃尔玛对于效率无情追求的背后是很多公司的破产，沃尔玛不断压低工资，同时还打乱了零售文化，原有的零售文化认为个性化以及美观带来的的快乐，可以牺牲效率。从这个意义上说，沃尔玛的故事就是一部美国资本主义的故事。也是一个坚定不移追求革新、效率以及不断淘汰的故事。
在沃尔玛进军到顶端的过程之中，必然会有胜者和败者。这一路走来，企业促进了全球以及美国自身的蜕变。通过以下十种方式，沃尔玛改变了世界。
第一招：每天低价
从1962年第一家店面开设，Sam Walton的哲学就是"一直低价"。他明白如果他向人们出售的日常用品只要比旁边的商店哪怕低一点点，那么，他就会成功。这就意味着在零售业断断续续的促销就会消失。取代在一段时间内提供非常好的商品，Sam Walton追求每天尽可能提供最好价格的商品。对于日常商品比如像牙膏以及厕纸，这是一种强有力的市场策略。在整个20世纪末，这一定价方案受到美国大型商店的普遍欢迎。
第二招：选择
美国人习惯于在他们需要的是时间买他们需要的商品。但是这种消费方式和美国乃至全球的新现象是相关的。在《时代》的访问中：Fishman 说道：当你步入沃尔玛商店的时候，50步以内是可用的东西，100步将是超乎想象的。当Sam Walton 开设第一家店的时候，即使是全世界最有钱的人也不可能步入店里之后穿过一系列商品。你买盆栽的土壤和一块Timex 手表，看起来很正常。
第三招：零售格局
美国一直是一个商业文化的国家。他的城市以及城镇是商业企业的本部。当沃尔玛重新定义了美国零售行业，他也刷新了它的的物流格局。美国人的需求的膨胀就需要更大的商店，而这些商店只能开设在小城镇的郊区或者大城市的外围。虽然沃尔玛不是唯一一个拓展郊区的企业，但是他是主导美国格局的大型仓储式商店的符号。
具有讽刺意味的是，由于更多选择以及更低价格的驱动，也为取得巨大成功的类似沃尔玛这样的企业播下了最终倒台的种子，因为电子商务已经占据了零售市场很大的份额。沃尔玛依然做的很好，但是我们从它不断开拓国际市场的行为上也能看出一丝隐患。
第四招：工人运动的平息
在过去的一个时期，劳工和雇主之间的对抗非常激烈。但是沃尔玛对于效率苛刻的追求，至少具有象征性的意义，加速了美国海外工作的外包以及国内工资增长的停止。公司这样做法遭到了很多的批评，《沃尔玛的影响力》一书的作者Fishman 就写到：沃尔玛对于低价的追求已经培育出一种消极文化，甚至滥用劳工。
在成功的另一面，也有很多对于沃尔玛的指控，指控沃尔玛管理者常常强迫小时工离岗，然后再返回来，以此克扣小时工资。沃尔玛最近将接受联邦法院关于其非法使用数百名劳工打扫卫生的调查。罚款数额对于联邦法院来说也是创纪录的。在纽约时报2004年报道一篇关于经常把10%的员工锁在店内过夜的新闻，在这一报道发布之前，公司已经改变了这种做法。
沃尔玛在近些年一直在提高劳工的待遇。但是它的小时工人每周要工作40个小时，每年薪水为24440美元。沃尔玛的确为消费者节约了开支，自己仅仅赚取了3%的利润，但是作为全美国最大的雇主却没有为全体职员提供一个家，这一事实足以说明摆在劳工面前是一个艰难的时刻。
第五招：供应商伙伴
沃尔玛以多种手段改革了零售商店对于供应商的管理方式。沃尔玛宣扬的很多革命性的举措在协调供应商上也是史无前例的。沃尔玛和供应商分享庞大的实时销售数据，包括货架库存和销售额，这就使得团队和供应商一起消减成本。
第六招：沃尔玛的崇拜
很多公司都在饱含深情地言说自己的企业文化，或者把这种价值试图灌输给员工。但是沃尔玛真正做到了这一点。非常著名的周六7点半会议不再是每周一次，但是沃尔玛在灌输企业创业精神以及分散式管理上是成功的，即使在成为世界上最大的公司之后。这一理念的贡献者是创始人 Sam Walton，在他1992年去世之后获得了成功成为无数模仿者的灵感。
第七招：数据驱动管理
沃尔玛在使用信息技术管理和追踪消费者行为方面可以称之为行业先锋，根据 前线的Sam Hornblower报道：
1985年，Walton和他的管理主席David Glass开发了一个称之为Retail Link的软件。这一软件和硬件花费了数年的时间，用去40亿美元。这一系统能够通过商品上的条形码在消费者行为上提供复杂的信息。
根据沃尔玛的竞争对手的说法，这一系统表明消费者行为是可以模拟的的，虽然取得的成果有限。他推动了沃尔玛和供应伙伴的关系，加强了对于供应商的控制，Hornblower写道：
沃尔玛分享其软件项目的核心是为供应商提供一个浮士德式的交易：使用沃尔玛的Retail Link项目，用我们的游戏规则，我们将是疯狂销售梦想之门。通过分享Retail Link,，沃尔玛获得了命令供应商的能力，并且悄悄渗透到他们市场决策中。
第八招：过度消费文化
沃尔玛不仅仅是通过销售低于同行的商品以此获得成长。更加重要的是他通过使得人们总体上购买更多的商品获得成长。低价以及势不可挡的选择性对于消费行为产生了巨大的影响。Fishman说道：
当商品如此便宜的时候，你不会去想是否应该买下。我真的需要搅拌器吗？我真的需要这些蓝色的牛仔裤吗？在一个很多商品低于均价的地方，你不会去想买还是不买，随手买下就是了。
这远远超过冲动性购买的成本收益分析。沃尔玛推动更低价格不可避免导致更加低廉的商品，那些没有效率的供应商被逐出供应链。Fishman写道：东西变得如此便宜以致于根本没有修理的价值。这导致过度消费以及一次性消费文化，这是沃尔玛遗产中令人失望的部分，同时也是最近以及沃尔玛可持续发展的隐患。
第九招：可持续性发展
2005年沃尔玛宣布一项旨在变成一家世界绿色企业的计划，这是对于批评的侧面回应。该计划的目标是成为100%可再生能源的提供商以及实现零污染。
通过一些方式，对于像沃尔玛这样的公司来说，一些倡议非常具有意义。最终可持续意味着效率：生产尽可能使用最小的浪费。这导致了一系列的创新：例如减少购物袋以及中部没有纸板的厕纸。对于环保人士的这些倡议激励作用最大的就是大企业以及沃尔玛，它的可持续项目对于全球经济都能产生涟漪效应。如果世界上最有影响力的公司都在认真地履行可持续，尽管是出于自身利益的考虑，那么他就有能力产生实质性的改变，这之前只有政府能够做到这样。
同时，真正的可持续并不是仅仅做比较容易实现的事情，比如说过度包装。它要求在新技术方面做出认真的前期投资以及在其他方面做出努力，这或许会增加消费者的开支。一些环境保护团体像环境保护基金已经与沃尔玛的努力取得了一致，其它的评论家对此项目将信将疑，认为它是宣传的噱头。
第十招：开放的力量
在许多方面，沃尔玛都堪称美国公司20世纪的典型。他把一个古老的行业--零售业--通过批判性地思考旧有规则，重新革新了零售业。他用顶尖的创新改革了供应商管理。
但是从另一方面来看，沃尔玛通过对于开放力量的理解，引领了21世纪的创新。沃尔玛成为一家独特公司的秘诀就是它能够以不可思议的能力连接世界范围内的生产者和消费者。这种互联互通以及全球化的能力即使是硅谷的很多企业也无法完成，而沃尔玛只是依靠全球化的奖励和处罚的体系。正如Fishman所说的：如果你想在托皮卡（美国堪萨斯州之首府）生产某种东西，沃尔玛能够卖给你这种东西，它们在哥斯达黎加和中国能够轻易被生产出来，和你生产出来的一模一样。如果你是孟买的一个企业家，如果你能把产品销售给沃尔玛，那么就根本不需要销售团队，因为沃尔玛能够把它卖往世界各地。这种互通互联的能力使得沃尔玛能够轻松进入一个新的千年，并且还在继续兴旺地发展，尽管他的规模和固执也遭受到批评。
译者 john china
