年初定的业绩怎么办，业绩曲线邹巴巴的，年底奖金谁来发啊？头痛不已。
不要挣扎
业绩不好的时候，其实没有几个人能置身事外，很多人都不好过，尤其是业务团队。而业务团队不好过，一定也会引发连锁反应。
于是，版本很多的解释，形式各异的解救措施，除了让大家比以前更忙碌以外，说不定还让事情更糟糕了。如果说忙碌也有什么价值的话，那就是忙碌本身。
如果说业绩不好是一件糟糕的事，是对公司团队的一种伤害，那么各种不同的“反应”有可能导致二次，甚至多次伤害。就像溺水的人，挣扎只会更加危险。
可是业绩不好，作为销售经理，叫我如何不抓狂！
再急，也要安静。反应要慢。
让我们先来如何找到问题。
对话：不要担心“教练”没时间
经理：“郁闷，业绩不好。你是专家，有什么办法吗？“
教练：“你希望怎么样？”
经理：“当然是恢复业绩啊。”
教练：“期望什么时间恢复呢？”
点评：时间点的引入，让对话进入实质阶段。
经理：“越快越好，我巴不得这个月就好起来”
教练：“这个月业绩好了，是解决了问题，还是掩盖了问题呢？”
经理：“管不了那么多”
教练：“你是需要给老板一个交代呢，还是提高管理业绩的能力？”
点评：连续两次区分，是引领视野深入的教练动作。
经理：“没有业绩怎么也交代不过去的”
教练：“可是只有这个月的业绩，以后还是难交代啊”
经理：“下个月再说下个月的话”
教练：“这个月的业绩，不要指望任何灵丹妙药，无非压货压货压货，确切地说，花钱让人挪库而已。”
点评：进一步引领问题的界定：到底是这个月的业绩问题，还是要管理业绩的思维方法？言下之意，为了这个月的业绩，并没有答案。
经理：“这个还用你说啊，能想的办法都想了”
教练：“我想你可能是需要一个方法让这个月过关，这样才能腾出手来应对将来，是吗？”
经理：“是的，就是说我既要知道这个月怎么过，也要知道以后怎么过。”
教练：“这其实是同一个问题。只要知道以后怎么办，那就有了希望。而这个希望，是因为这个月的业绩困难引发的，那么，这个月的业绩不好也就成了希望的成本，划算的。”
点评：光解决急的事情，解决不了；光解决重要的问题，没有心思。把两个统一起来，不可分割，就算创造出改变的“缘”，也是教练的空间。
经理：“请告诉我，到底怎么同时做这两件事”
教练：“我没有答案，答案都在你这里。我们需要找到影响目前业绩的动力系统。换句话说，我们应该弄清楚目前的业绩是怎么来的。”
经理：“我哪知道今天的业绩是怎么来的？我们一样的努力，用一样的方法。以前业绩很好，现在没有那么好，就是这么简单。”
点评：对话进入困难期，因为对方希望你给答案，而且越简单越好，尽管他自己也未必相信这样好事真的存在。
教练：“就是说，你对今天的业绩感到意料之外了？其间从未有过任何预感吗？”
经理：“预感当然有，早就提醒公司要注意，可是没有人听啊”
教练：“还记得当时是什么情况提醒了你的预感吗？”
经理：“竞争对手，客户的态度，政策环境等等，很多信号的”
教练：“你是觉得公司的战略需要调整，还是应该考虑放弃投入？”
经理：“当然不能放弃，肯定要做的，不然以前不是白做啦”
教练：“就你对市场的了解，下个月销售会是多少呢？”
经理：“还要降”
教练：“降多少？具体依据是什么？”
经理：“就是感觉啦，还有以前的销售业绩和趋势”
教练：“即使是一个外行，看到以前的数字，估计也能对下个月的业绩作出一些判断。可你不同，因为你还看到更多细节。与一个外人相比，你的判断会不会有所不同？”
经理：“当然不一样，我更了解情况啊。”
教练：“你了解的哪些情况会支持你的业绩预测呢？”
经理：“这个我要好好想想”
点评：在这部分对话中，展示了双方的顽强和克制，很多话题点到为止，预留很多想象的空间。就像在各个关键的地方，放置了望远镜，好像随时准备一探究竟，却又都引而不发。
教练：“你会怎么想？想什么？给你个建议好不好？”
经理：“你说。”
教练：“先给个业绩预测。与目前业绩相比，指出哪里在增加，哪里会减少，哪怕不确定。哪怕最后证明你说的是错的，也是很有价值的。就当游戏好了。”
经理：“可以。”
教练：“还有，你给出的业绩预测的背后，客户数量有没有变化？重要客户数量有没有变化？你的资源分配会不会发生变化？团队与客户的接触总时长会不会发生变化？接触客户的时间点、地点、互动的方式会不会发生变化？这些问题不用马上回答，却能部分揭示业绩背后的逻辑依据。”
经理：“真的谢谢你。”
教练：“当你思考了这些，你会发现对这个月的业绩，有了不同的诠释，也给了自己和团队以希望。这样一来，虽然这个月的业绩不尽如人意，甚至下个月也未必显著改善，但是别人对你团队的信心却会增加。”
经理：“管理，太有意思了。”
决策要快
经常被问及，业绩取决于哪些要素？
在总结了很多影响业绩的要素之后，包括资源，客户，对手，战略，活动，团队，拜访，培训等等，最后发现，决策才是业绩的首要推动力。
与决策错误相比，拖延决策，甚至不决策更糟糕。
决策什么呢？就是增长点的决策。
说白了你们团队准备从哪里带来业绩的增长？资源因此作出何种调配？团队是否接受？团队能否做到？会受到哪些干扰？又有哪些预案？
这个增长点会在多大程度上影响整体业绩？真正发生会在那个时间段？如何制定进度衡量的办法？
再简单点：
决策，就是不管不顾地做一个决定，即你准备在下个月做多大业绩？
思考：决策要快，与前面提到的反应要慢，是不是矛盾呢？
神奇的增长点
既然点名了增长点，不能不说几句。从哪儿找增长点呢？从四个方面：
1.产品组合
很多团队都有不同的产品，或者同一个产品不同的规格。每个产品或规格贡献不同的生意。什么样的组合带来最大的生意？见仁见智，没有对错，只是个决定。
2.区域组合
区域无非强覆盖，弱覆盖和未覆盖之分。影响因素很多，市场准入的节奏，资源覆盖的节奏，利害得失的权衡都是造成现状的根源。然而，未来的走势如何，这三个部分对业绩构成的比例会发生什么样的变化？见仁见智，没有对错，只是个决定。
3.客户组合
客户的定义，每个团队都可能不同，有的是指单位，有的是指科室，有的是指小组，有的是个人。每个不同的定义之后，还有重要非重要之分。至于什么是重要，又是见仁见智，没有对错的决定。
4.团队组合
很多管理者信奉“对事不对人”之说。无意挑战，有一个现象：凡是出了问题的事情，总有出了事情的人。团队里有许多个人，他们不同。高效管理的方向，不一定是同化，也不一定是分化，而是在这两者之间掌握平衡。谁更可靠，谁能带来更多增长，见仁见智，没有对错，还是一个决策。
日常管理中的增长痕迹
做了决策，接下来就好办了。增长无非这样几件事：
1）拜访。
拜访中如何体现增长点？
问了这个问题，会发生一连串的反复讨论，动作的反复矫正，决策的不断修正。值得吗？嗯！
2）小活动。
范围小，针对性很强。可与增长点关联是什么？
不要等到活动结束再来讨论，而是反复界定活动对客户的价值，从而精准地界定参与活动的客户。
3）大活动。
与增长点的关联多大？
往往大的市场活动，主题场地时间都不是我们决定的，甚至参与者都不是我们可以决定的，这给定制带来了难度；可是，如何邀请客户，如何安排参加活动的细节却给了我们很大的灵活度，如何把握这些细节与增长点之间的关联呢？
4）团队培训。
管理即培训，管理者也都是培训老师。
培训的方向是确认或者提醒增长点在团队中，究竟是一个概念，还是一种具象？增长点在每个人心目中，是靠什么来承载的，比如客户，资源，地区，还是产品？与习惯性的做法究竟有什么相同和不同？如何跨越行为模式和增长点的要求之间的鸿沟？他们会遇到什么样的客户反应？如何提前掌握应对之策？应对之术？甚至把这些应变训练成一种本能反应？这是培训。
5）内部活动。
增长，从来都是由内而外的。
常见的内部管理活动，无非随访，一对一对话和周会。如何在这些管理“平台”上安置增长点的话题？什么频率？如何从日常事务中切换成增长点的管理？
6）记录。
衡量什么，得到什么；衡量什么，就要记录什么。大音希声，无需多言。
