我十几岁的儿子在和别人建立关系时有些麻烦。他个子很高，人也聪明，长得很帅，而且体格健壮，可当他和异性交谈时会结巴。这是我们都曾经历过的一个成长阶段，这让我想起了自己的少年时光，有意思的是，我儿子的问题还让我想到了很多公司现在的情况。
我儿子和公司都想结交朋友/赢得客户，他们也都用付出了努力，可到头来别人反倒离他们而去。他们在急匆匆地交朋友/创造收入的时候，并没有花时间去好好了解他人想要的是什么。他们把自己想让客户要的东西与客户真正想要的东西弄混了。
客户体验正处在“青春期”。有些公司有建立关系的诀窍——他们是酷孩子，可大多数公司还在从基本的地方做起。很多公司刚刚认识到客户体验并不只是一笔交易，也不只是一段行程，而是客户及其在行程中的感受。
有时候，公司是由人来代表的。客户会通过为自己提供服务的一线员工了解品牌，也可以通过一个网站、一款应用或者其他接触点了解品牌。无论是直接建立关系还是通过媒介建立关系，只有当品牌谨记自己建立关系的核心时，才会带来更好的客户体验，这个核心就是：与客户建立的关系自然会带来很多好处，同时也要面临诸多挑战。
没做错并不意味着做对了
为了赢得客户，你必须与众不同。你的某些东西必须要让客户产生共鸣。而为了与众不同，你就必须对他人表示关切。那些采取更大胆的行动，并以令人信服和让人快乐的方式为客户创造突破性体验的公司，同时也是远离竞争并最终赢得市场份额的公司。
我会建议我儿子：
1.倾听你想与之建立关系的人的声音，提出问题，寻求与对方产生共鸣；
2.言行审慎，言必行、行必果；
3.表现真实的自己。不要伪装成他人，但乐于改变；
4.勇敢。
虽然这是我给儿子的建议，不过同样适用于目前的企业生态系统，同样可供企业思考客户体验问题时借鉴。
在企业对测评方法和大数据趋之若鹜的时候，很容易忽视数字背后的人。我们都看到过这样的报告：从统计学的角度来看无懈可击，可丢失了人这一不可或缺的元素，报告表述的是哪些方面容易测评，但无视人的差别这一最重要的因素。
或者采用“浆糊加剪刀”的方法，从不同的行业将客户体验的方略照搬过来，可这些策略根本无法和自身企业的现状合拍。构建关系的能力是人类的一种核心能力，大部分人单靠本能就知道什么是对的，什么是错的，可电脑并不擅长这一点。
对一家企业而言，要想与客户产生共鸣，要想发现修复和强化客户关系的潜在机会，企业必须具备一系列特殊的技能，而且是讲究实效的技能。确定关注焦点，确定构建关系需要多少投资，同时还要在一个大型组织中鼓励变革并在变革中发挥影响力，并不是件容易的事情。
组织同样具有人性。位居顶层的领导者要让整个组织与一个愿景保持一致；而在组织内部，员工则需要学会如何才能为其客户提供更好的体验。而这个让组织步调一致同时促动快速变革的愿景，就是在数据和情感的支持下，为客户提供更好的服务。
一家B2B企业的例证
客户体验对B2B企业同样重要。毕竟，买主也是人。当我们与一家B2B装备公司合作时，我们一开始就把他们的内部观点以及有关某个核心客户群和核心独立承包商的数据弃置一边了。相反，我们沉浸在一般独立承包商的世界里，并从这些客户的角度审视我们的这个客户。
我们看到的是一家只有在想卖东西的时候才会关注客户的公司，我们看到的是一家只对最大客户投注精力但无视众多小型独立承包商的公司。即便单个独立承包商很小，但他们的数量多达数万个，合在一起，他们就成了对我们这个客户的业务至关重要的一部分。在我们看来，这些境况艰难的小企业在从一个大供应商那里采购时的情况是：孤独，而且心存恐惧。这可不是构建关系的基础。
我们给自己提出的问题是，怎么才能让我们的这个客户为承包商的业务提供切实的帮助呢？为此，我们制订了一个客户体验策略，其中包括这样一部分：参与到承包商的业务中去，并表明自己关心这些承包商。为了实现这一目标，我们开发了一套数字工具，这套工具可为承包商提供成本低廉的实时支持。
现在，一个网络和一套在智能手机上运行的工具，已可帮助承包商竞标，这样，他们就可以赢得更多的工程业务了。一个装备交付和实时库存管理的工具，消除了承包商管理工期的不确定性，一条帮助热线则能解答承包商在安装时遇到的难题。就此，我们的客户成了一个值得信赖的伙伴和合作者，而不再只是一个供应商。商业关系还是那个商业关系，不过现在已经成了更具人性化的商业关系了。
无论你从事什么业务、身处哪个行业，提供更好的客户体验都不是只靠一个工作程序就可以完成的。你还必须让大数据与客户的情境保持协调，必须向每位客户表明你对他们的尊重，就像他们是坐在你面前的一个你关爱的人一样。
如果我儿子将来肩负起发展壮大一家企业的使命，他或许会记起我的如下建议：
1.与你的客户产生情感共鸣。观察他们的挫折、了解他们的不满、深入到他们的内心和头脑，同时洞悉他们的志向。
2.选择关注焦点。发现改善客户体验的最大机会，并以划算的成本实现它。
3.花时间让组织保持步调一致。在这个过程中，引入重要人员，并为最重要的变革提供量化支持。
4.寻求实施大胆行动的机会。不要只是改正问题，要激励你的组织彻底改变客户体验。
