自A轮融资后，《商业观察家》一段时间来，较少关注生鲜传奇。
一方面因为，生鲜传奇A轮融资后的发展，基本都是在按步骤实现，比如开店数。因此，完成计划内的事情好像没什么特别可说的。
另一方面则是，在生鲜传奇按步骤发展之时，整个社区生鲜市场的变化，还是非常大的。而在一系列变化之后，当下社区生鲜市场，似乎正要进入一个发展节点。该进入的都已经进入了，连沃尔玛、大润发等既有大块头也都尝试进入了。该作选择的，可能大部分已经选择了。该有的模式，好像大部分都已经出现了。该退出的，已经逐渐开始退出了。
所以，最“热闹”的时候似乎已经过去了。现在已经到了一个拼运营、拼提升、拼效率、拼实现的时候了。这个时候，《商业观察家》回过头来，再看生鲜传奇，再访生鲜传奇创始人王卫，再聊聊生鲜传奇的“位置”。
一、长跑
《商业观察家》：火热的社区生鲜市场，有众多进入者，也开始出现了一些退出者，怎么看这个市场的未来？
王卫：生鲜整个赛道，刚刚开始，大家都还处在入门、摸索阶段。客观的讲，全国来看，真正跑出模型的企业，还没有。如果拿融资来讲，最大的两家，一个是钱大妈，一个是我们。其他都还没有真正完全开始。
个人认为，中国这么大，会有很多种形式。在生鲜这个市场，不会只有一个形式存在，会有很多种形式存在。社区生鲜也不是一个短期的事情，在中国，要把这件事情做好，要有足够耐心，要用15年、20年的时间来做。
整个而言，这件事情（社区生鲜），我相信中国未来一定会出现1家超过沃尔玛的企业，或者几家大的企业。可能是两家，因为从全世界规律来看，一般都会有A、B两家发展，而且往往扎堆发生。
我觉得（这个市场）未来5年才会逐渐明朗。现在有很多种打法，有的做高端，有的做低端。有的像我们这样做标准的，有做非标准的。有的做直营，也有的做加盟。但整体看，大家都还有一个很长的磨合期。
《商业观察家》：生鲜传奇是通过做标准化，来进行单个社区生鲜门店的复制，由于每个社区的需求等会有差异，做标准化会不会有局限？
王卫：从全世界来看，凡是能真正做大、做强的企业，唯一的办法就是做标准。至今为止，没有发现一个企业可以通过非标把它做大。但是为什么大家不愿意去做标准，第一个，做标准的确很难。第二个，做标准，短期来看，有很多弊端。做几家店、十几家店，似乎非标会比较容易。但是如果是一百家店，一千家店，那就会发现失去标准会多么可怕。
现在的市场都比较短视，包括我们做标准化都是被人嘲笑的。可是现在，我们开店越来越快、越来越规范，开店成功率越来越高。
《商业观察家》：生鲜传奇未来的位置在哪？
王卫：从一开始，我们定位就不是一家小企业。我们做了6年上市规划，前3年亏损，跑模型、速度。后3年盈利。6年目标兜底销售100多亿元，不达百亿也不会上市。2018年，开店计划做到110-120家店。下个月我们会开到第100家店。
《商业观察家》：生鲜传奇的门店形态就是未来的复制模型吗？
王卫：生鲜传奇最大一个特点就是一直在变。我们现在是第四代店。实际上，目前我们已经设计完第五代店。所有的都是为了追求一件事情，就是更高的效率和更专业。
我可以保证两年以后，生鲜传奇跟现在截然不同，但是，会是什么样，现在我也不知道，我知道，我就做到了。变也不一定没有问题，有的企业会因为变而倒掉。但是肯定会有变化，而且整个行业都会逐步变化。
变化有几个方面造成，一个是，管理水平的提高。二个是，规模之下，会有一些变化。比如说，最早几家店时，我们特别会追求几个大消费品牌。现在，我们开始做一些自有品牌。因为我们商号价值与品牌价值几乎可以相当了。
未来，当我们在一个地方布满网点的时候，商号的价值会高于品牌价值。就可以做一些新的产品去推荐。比如，乐大嘴（乐城旗下休闲食品连锁业态，生鲜传奇的“姊妹”企业）
最早是卖杂牌的，逢年过节的团购市场跟我们没有关系。但到去年，发现一个很惊人的事情，以往我们做的很多礼盒，没什么销量，但去年4万个礼盒，还没开年就卖完了。因为大家觉得乐大嘴是个品牌。生鲜传奇这几年，也慢慢有这个感觉了。所以，最近我们加速商品、品牌的整合。未来，我们会成为软折扣业态。
至于店型，还是250平米左右，有多出的面积就做外租场外区域。我们做过调研，一个2000多户的社区，一家店做到3万元日销，基本就到上限了。因为社区的人会有在外面吃的需求。
我们门店面积不能做大，核心原因在于，要考虑这样一个商圈养活一个店的极限在什么地方。我们能不能开800、900、1000平米的店，首要考虑的是能不能养活。
《商业观察家》：生鲜传奇目前有加工中心吗？
王卫：在做一个加工中心，整个投下来几千万元。场地自己不盖，租的。但引进了全套设备，很多自动化加工设备。一台设备价值几十万元到百万元。
《商业观察家》：一个小区居住人口大概在2000-5000户左右，需求总量相对较小，因此，做单个小区的社区生鲜店，如何与用户更好互动，做到用户需求的精准度？
王卫：核心是把门店做好。我们常说做一家没有臭味、商品新鲜的门店。只要做到这些，其他东西跟你无关了。品质是最吸引顾客的，品质是消费者慢慢体会出来的。
《商业观察家》：未来大规模连锁复制，生鲜传奇用什么资讯、信息系统管理门店？
王卫：百年一直为我们服务，很早之初，我们就送了1000多万股给百年。现在，我们总部就有十几个百年工程师在帮我们调整系统。未来，我们会不断买新的软件跟他契合。我们认为，最好的办法，一定是要会利用社会资源，不要什么都想自己做，要跟别人合作。
比如，原来我觉得包装商品应该在8年之后盛行，但两个企业对这个事情推动巨大，一个是盒马，一个是永辉生活。现在大家一起做这个事情，消费者接受度就会快很多。我们现在的包装豆芽比散装都卖得好。
《商业观察家》：目前，生鲜传奇主要是基地直采，还是批发市场采购？
王卫：主要是批发市场，一部分是基地直采，基地直采有一些是委托种植。比如，现在韭菜农药超标比较严重，我们承包了500亩韭菜种植。在黄山一线区域的油菜种植，我们也全包了。
我们的超市大部分都直采、定制。现在，我们大部分商品都要做加工了。我们找了一些加工厂，到什么程度？设备是我们提供的，我们让他生产更高品质的商品，但他已经做不到了，所以，我们给他提供设备。我们已经开始主导生产、主导标准了。
二、竞争
《商业观察家》：当下社区市场，出现了多种经营新模式，比如通过招募社区合伙人，以及团购形态，做社交、社群电商等（消费者自提）。怎么看待这些模式对社区市场的影响？
王卫：这并不稀奇，他们的最大问题是商业策略和客群是不稳定的。基于人和人的信任来做生意，很多时候是做减法。
第一个很难持续提供非常好的产品。第二个，基于人的信任，每一次偏差，都会造成客群的减少。
另外，这些形态很难有效真正组织做大。事实上，粘度主要以个人（社区合伙人）来形成，他可以给甲方做，也可以给乙方做。作为一个连锁化的企业来说，将来这些人，你很难“拴”得住。（客户）控制权在个人手里，对于企业来说是很危险的。
我觉得这个不是大市场。
《商业观察家》：但目前看，社区团购起量很快？
王卫：很正常，只要卖便宜这件事情，跟什么形式没有关系。我们一个大店开业，正常卖个一二十万元很正常，只要便宜就可以。
最多时候，我们做一个水果，当时这个水果零售价卖80多块，进价只有24块，我们卖28块。到什么情况，我们有一个社区店一天卖了40多万元，好几卡车。所以，这个不奇怪的。
生意的根本，是在持续性。现在我们开店，因为店开多了，开业仪式也不要了。我们害怕开业之前卖得特别火，因为会增加很多风险。顾客的踩踏风险、商品的损耗风险等。现在我们新店开业大概日销在7万元到12万元。超过20万元、30万元，我们都不干这种事情了。比如，现在我们场外都不做了，原来，我们开业还做场外。社区生鲜不是一个着急的事情，而是一个慢慢沉淀的事情。
《商业观察家》：社区生鲜盈利似乎比较困难？
王卫：社区生鲜店其实不难赚钱。我做过这么多业态，发现稳定的生鲜业态最好赚钱。我们现在除了两家店不赚钱，其他全部都赚钱。
《商业观察家》：我们最近在北京做过一个小范围区域市场调查，看到盒马一家新开店短短两三月就做到了线上5000单左右，而这个区域其他实体零售商的线上表现却很一般。商品层面，要做一些菜品比如罗宋汤、大酱汤，只有盒马能配齐。从我们对一些消费者的访问情况看，尽管有些消费者所居住小区200米范围内就有社区超市，但他们似乎仍不原意出门，而选择了线上下单？
王卫：因为你没有选择，如果将来你发现身边有更好的，那么，你就不要（盒马）了。
现在盒马的商品售价还是偏贵，如果盒马能持续商品降价，保持便捷的送货，那肯定他会赢的。但问题是，别人也会跟上，像我们也会跟上。
最早的时候，盒马做包装产品，其实离我们很远。但仅半年时间，我们也在做了，包括永辉生活也都在做。现在设备加工化，大家都能做。大润发曾经对我们是毁灭性打击，全方位的，几乎没有一项比他强。包括永辉做生鲜的时候，打的你没有还手之力。
但今天不是这样了，为什么？几个问题造成的，1、你能做，别人也能学习。2、技术、人才都有溢出效应。3、社会整个在进步。所以，零售想吃独食这个事情很难。
《商业观察家》：怎么看盒马？
王卫：对于盒马，大家有件事情搞错了，认为盒马电商做得好，不是的，盒马是商品做得好。盒马真正厉害的不是商品配齐了，真正厉害的是，他看准了商品升级，就是消费升级。
当下，消费升级最明显的一块，就是生鲜。盒马把握住了消费升级。跟盒马竞争的不是电商，是商品品类。我们现在已经做了很多种这样的加工品（预包装、半成品、熟食）。因此，跟盒马竞争在什么地方？在这些地方（加工品），你要做得更专业，更优秀，这是核心。
盒马另一个厉害的地方在于推广，比如用“日日鲜”（盒马自有品牌果蔬，当天卖不完就扔掉）建立品牌，解决了一些固有问题，我们现在也能做到日日鲜。盒马的瓶颈、问题可能是成本，后台维护成本。如果没有盈利模型，是做不下去的。
