裁员、出售业务几乎成了宝洁公司( P&G) 在2014年的关键词。
2014年4月，玛氏与宝洁公司达成协议，玛氏将以29亿美元价格收购宝洁旗下的三个宠物食品品牌，以加强其宠物食品业务。这并非宝洁第一次出售自身业务。宝洁已经先后卖掉了福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞超酥油等食品品牌，到了2012年，宝洁又将旗下品客薯片卖给了家乐氏。
但是宝洁的CEO雷富礼想干的不止于此——他计划剥离宝洁逾一半品牌。他在接受采访的时候表示，公司只保留70至80个最大的品牌，并最多剥离其他100个表现落后的品牌。
这是宝洁177年历史上最疯狂最激进的决定。外界已经不再用“瘦身”来形容这一举动，而使用了“断腕”这样血腥的字眼——事实上，考虑到宝洁的企业文化是极具家庭观念的保守主义，雷富礼砍掉一半数目以上品牌的举动已经类似“截肢”了。目前，他并没有明确指出要砍掉哪些品牌，中国市场的宝洁品牌是否会受影响也尚无定论。
曾经的多品牌模范
宝洁一直是业界多品牌细分管理的典范，早在50多年前，它就开启了多品牌和多元化战略之路。宝洁发家于象牙肥皂,成名于汰渍洗衣粉,之后大举进军日化、医药、美容等行业，而“收购品牌”一直是其杀手锏。从20世纪80年代开始,宝洁先后收购了伊卡露、德国威娜、吉列等上百家公司及品牌，仅收购威娜公司,就耗资59亿美元。这使其顺利进入了洗发、洗涤、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等几十个行业。
很多人都意识到宝洁的成功在于多品牌战略及合理的品牌定位。拿洗发水来说，它的多品牌中，飘柔主打柔顺,潘婷强调营养,海飞丝主攻去屑,沙宣为专业美发,各种品牌面对不同细分市场合理定位，又给用户很多选择的感受。
定位合理只是表面，更重要的是，宝洁通过各细分市场的品牌形成和积累了大量的渠道、技术、品牌资源——所有的细分品牌都在为宝洁的主品牌服务。在各细分市场和新市场中，细分品牌又能借力主品牌,加上全球共享的创新体系——这样就形成了一个庞大的资源共享、交叉互补的宝洁帝国。
宝洁这一杀手锏是用来对付当年在欧洲和北美的商业系统中最重要的终端——大型连锁零售商的。通常,沃尔玛、家乐福这样的大连锁零售商在与供应商议价方面有绝对优势，但宝洁公司却是个例外。宝洁公司依靠汰渍、飘柔等低价优质的日化产品控制了大量终端消费者，这样就占领了大量的零售渠道资源。由于这些产品量极大，又不可或缺，零售商不得不让步，提供卖场最好的位置给宝洁的其他品牌。有如此庞大的产品线做筹码,宝洁在和零售商的谈判中往往能占据主动。连号称“供应商杀手”的沃尔玛也惹不起宝洁——沃尔玛曾经试图用自有品牌的洗衣粉替代宝洁的汰渍，但它有将近10%的销售额来自宝洁，一番混战后，二者最终停战选择了结盟双赢。
体系陈旧最终陷入困境
但步入电商时代后，沃尔玛等全球性大型零售商本身的商业模式就已经受到冲击。宝洁则由于多品牌和市场过于庞大，在各地区域品牌纷纷雄起的日化市场都遭到了“围剿”。
仅仅看看中国市场，就能理解宝洁的困境。除去欧莱雅、联合利华这样的全球性对手，本土品牌相宜本草、纳爱斯、立白等都在全力争夺市场份额。相关数据显示，截至2013年上半年，中国市场上的洗涤用品、尿布、牙膏份额中，本土日化品牌所占份额已经达到45%。在欧睿咨询发布的数据显示，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达27.6%，宝洁仅为7.6%。
在护肤方面，宝洁的最大竞争对手欧莱雅依靠其旗下的兰蔻、欧碧泉将在中国的市场份额从2008年的9%提高至2011年的11%。到了2013年，欧莱雅在中国的护肤品市场份额已升至15%，而同一时期，宝洁护肤品占有率不到10%。
宝洁在中国遇到的主要问题是渠道陈旧，除去与大型商超结盟之外，它很难深入中国三至五线城市。而雕牌、立白这样的品牌在这种地区通过渠道创新和价格优势拥有60%左右的渗透率。
此外，宝洁引以为自豪创新速度也在放慢。据统计，近几年，在洗发护肤领域，宝洁在中国只推出了6种新品，但在竞争激烈的中国市场上，有数据显示，平均每小时就有两种新品推上市场。此外，宝洁对新需求的敏感度似乎也降低了。它在中国市场推出洗衣液的时间明显晚于立白、蓝月亮。宝洁还因为过于重视女性消费群体的需求，而忽视了男性市场——欧莱雅的碧欧泉、联合利华的凌仕、德国拜尔斯道夫公司的妮维雅都比宝洁更好地把握了这一市场机遇。
搞平衡的高手能革自己的命吗？
宝洁CEO雷富礼给外界列出了自己选择哪些品牌留下的标准：他对产品的规模大小完全不感兴趣，而对这些产品是否真正受到顾客青睐感兴趣。如果宝洁认定无法在某些较大品牌所处领域有良好表现，那么这些品牌也可能被砍掉。即将卖给玛氏的宠物食品便是如此“中招”的，其中包括销售收入逾10亿美元的爱慕思（Iams）。宝洁试图保留的品牌为其830亿美元的年销售收入贡献了90%，为其利润贡献了超过95%。
这可能是雷富礼最激进的一次行为。在2000年，雷富礼上任之前，他的前任杜克·贾格尔在任一年零五个月，堪称宝洁史上“最短命”的CEO。宝洁160多年的历史培育出了极具家庭观念的保守主义，贾格尔在任期内所有的激进举措均告失败，并且让宝洁业绩大跌。
多伦多大学(University of Toronto)管理学院院长罗杰·马丁(Roger Martin)写过一本书，名为《对立的思维》(The Opposable Mind)，讲的是那些能够同时接纳两种不同理念的商业领袖。其中一个例子就是宝洁的CEO雷富礼。雷富礼一直是调和矛盾保持平衡的高手。宝洁里一直存在两种声音：一些高管认为，公司需要在核心品牌上精耕细作，大幅度削减开支、降低价格，以便和大型超市自有品牌竞争；另一些人则认为，公司应该大胆创新，增加研发投资，以保持新品优势。看上去，雷富礼能同时容纳这两个矛盾的想法。
他行事极富策略，上任之初，因为有贾格尔的前车之鉴，雷富礼首先表态要重点维护老品牌，待稳定军心之后才开始行动——在不知不觉中，他更换了宝洁集团高层官员中的一半，后又裁员上万。雷富礼在任内收购大量企业后，将很多创新研发工作转包给了这些被收购企业，这个举措既使宝洁没有耗费过多资金，又加强了与其他公司的合作。
Managershare+观点： 接下来，雷富礼是否还能如此自如地保持平衡？答案是不确定的。也许正是雷富礼的这种“平衡”，导致宝洁的摊子铺得过于庞大，太过四平八稳，失去了对消费者和市场的敏感性。一旦雷富礼开始对“自己的过去”动刀，无人能够预测接下来会发生什么。这种改变对竞争激烈的中国市场来说，带来更多的是不确定性——这会使得宝洁在短时间内行为日趋保守，并陷入被动。
中国市场的零售商们都感觉到了宝洁的这一停滞：2014年，宝洁对卖场的投入在减少，活动力度变小，促销形式也是因循老路——因为宝洁总部正忙着大幅度缩减销售、管理和日用开支。据宝洁公司2014年4月公布的数据显示，宝洁该年度第三财季销售支出以及一般和行政管理支出下降5.1%。相反，联合利华则在中国高调投入各种促销，并且推出卫宝新品系列，这是主打“抑菌”的产品，试图打动那些对“空气质量变差，环境污染严重”越来越敏感的中国消费者。更不要提那些舍得花钱的本地对手了，立白冠名了《我是歌手》，相宜本草则冠名央视《舞出我人生》——雷富礼若想为宝洁在全球乃至中国市场扳回下一局，面临的挑战不小。
也许，雷富礼真正能依靠的是自己在宝洁14年的经历和人脉来推动这次激进的革新——我们前面已经说过，宝洁的企业文化极具家庭观念。但这一文化的核心到底是什么，如果碰上自己革自己的命，现在一时半会儿就没人能说得清了。
