如果把每一个细分赛道里的领先者所占领的市场作为存量市场，那么他们没覆盖到参培群体和不参培群体都可以作为增量市场看待。失败者们大多是因为选择了存量市场作为切入点。选对了市场只是一个开端，决定成败的因素还有很多很多。
王兴的一个“下半场”成了金句，所到之处无不被复用。曾有媒体问我这个问题，我当时说，在线教育还处在上半场，因为份额过小。
但是，份额只是外在的结果，不是内在的原因。
存量市场找死
2014年初始，YY启动100教育，高呼“颠覆新东方”。发展到现在，那些曾想着“颠覆XXX”的基本都销声匿迹了。究其原因所在，核心在于它们选错了市场。
在教育培训行业，如果简单粗暴的划分，每一个细分赛道都有参培和不参培的目标群体，参培人群之中因为需求不同也被各自对应的传统培训机构所满足。如果把每一个细分赛道里的领先者所占领的市场作为存量市场，那么他们没覆盖到参培群体和不参培群体都可以作为增量市场看待。
失败者们大多是因为选择了存量市场作为切入点。它们直接进入了各自领域内壁垒最高之处开始竞争，难度之大可想而知。参与存量市场的竞争，简单说有三种模式，错误的差异化竞争、同质化竞争、正确的差异化竞争，三者失败速度由快到慢。运作得当的话，后两者有可能蚕食一部分市场，但天花板在哪里则基本是看天吃饭，看有多少用户愿意从线下迁移到线上的教育方式。
我不点名了，各位可自行对照一下。
增量市场求生
截至目前，也有不少发展速度非常快的在线教育公司，无论它们是巨额亏损换规模还是正常经营谋发展。究其原因所在，核心在于它们选对了市场。
这些阶段性的成功者们大多是选择了巨头所未覆盖到的增量市场作为切入点。在各自的细分领域内，这个增量市场要不就是原来根本不参培的潜在学员市场、要不就是原来赛道内非领先者覆盖的学员市场。它们或者启动了不参培学员的潜在需求，或者把原来比较Low的服务进行了升级制造了参培学员。
所以能看到很多细分领域中，在线教育创业公司和传统龙头面授公司的都实现了很高速的增长。虽然在同一个细分领域中，但其实面对的是不同的目标学员市场。
我也不点名了，各位可思考一下你的同行。
下半场之始
一个在存量市场继续扩大规模，一个在增量市场里快速增长。所谓的竞争，多数只存在心理之中，并不存在于实操之中。有最大的交集的一块其实是共同蚕食弱小的面授培训机构的市场。当然，传统面授领先者和专注增量市场的在线教育新进入者之间也会有局部的微小竞争，但不是现阶段的主旋律。
这就是在线教育行业的上半场
不过，我觉得这个增量市场和存量市场并不等同于所谓的蓝海或红海市场，因为以中国的人复制能力，基本不存在真正蓝海市场的可能性。在新的增量市场中，也都是在短时间内快速涌入数不胜数的新进入者，也是红海市场。
但是任何细分领域，阶段性的增量市场终究也会变为存量市场，同时也不可能永远存在或被发掘出新的增量市场的。所以，两者必有一战。而选择从存量市场切入即便还能存活的在线教育公司在未来也基本不可能有什么强竞争力，只能喝汤无法吃肉。
这一战的时间点和具体细分领域的考量（非应试市场不存在考量一说）、现有参培比、现有领先者的壁垒、新进入者数量多少等都有关系，不会同时发生。粗略的看，考量越大参培比越低的市场，增量空间越大，发生新旧直接竞争的时间也会越晚。
至于直接竞争之后的强度，则需要看所提供服务的差异化程度以及是否强替代性或强互补性了。
当发生直接竞争之时，就是在线教育行业进入下半场之日。
自己的反思
近日，用这个简单粗暴的标准，反思了一下自己公司的工作。
发展比较好的业务线，其实是切中或局部切中了增量市场；发展一般的业务线，其实就是在存量市场之中做了同质化或相对正确的差异化选择；发展不好的业务线，就是在存量市场之中做了错误的选择。
当然，更严重的错误是误判了一些市场，错过了制造增量市场的良机，眼瞅着新进的同行做大，只能再回过头一猛子扎进去增量市场之中追赶，真是累人累心啊。
方法论还是很重要，每一件事的成败都应该真正想明白，才能提炼出方法论，否则就是碎片化的点状思维。有些成功其实是可以复制的，有些失败也是可以避免的，但需要真正的系统化思维支撑。
当然，选对了市场只是一个开端，决定成败的因素还有很多很多。
未来工作的思考重点就很明确了。
和各位共勉，如果您需要的话。
