重新定义
很多企业在思考转型升级，什么是转型升级？不是转行，而是重新定义和定位，升级商业模式和技术。企业定义，不是指企业提供什么产品服务，而是指企业从事的工作对用户或利益相关者所提供的价值，通俗地说，就是企业存在的经济价值是什么？定义或重新定义是转型升级的核心内容，是产品改进和商业模式设计的起点。
例如，汽车的价值一直以来被定义为代步工具。其实，车的价值因人而异。
本人购车15年，只开了36000公里。但我坐车的里程可能是数十万公里。我为什么不开车？因为我在车上习惯看报纸、思考问题、打开电脑工作等。我1年前就讲过，车对我来说，不只是代步工具，而是移动办公室，我估计很多人都是这样。那么，副驾驶座位就可以去掉，增加办公配置。如果车企按我这个定义，在产品上可能会有新思路。最近我看到，沃尔沃有款车XC90，没有副驾驶座，方便乘客办公、休息甚至电视，这样，车对乘客价值就发生了明显变化。
在可预见的未来，由于共享模式和无人驾驶，车企的定义会有更大的变化。
重新定义企业和产品的用户价值，可以在红海中发现一片新的天地，甚至革命性的变革。现在，全球航运市场普遍过剩，前不久韩国最大航运公司韩进申请了破产。但是，有洞见的创新者，通过重新定义的思维，发现了巨大商机，怎么做呢？
这是一位在非洲从事木材采伐的浙江企业家，中国从非洲大量进口木材。传统上，当地砍伐后将圆木锯成大块木料，进行初次烘干再装船。经过40天左右的海上航程后，运到中国口岸卸货后进行二次烘干，才可以运输到家具企业用于制造成品。现在国家环保要求越来越严格，部分落后的烘干工艺污染严重，开始限产，符合要求的烘干设施供给不足。
于是，这位企业家2015年提出一个方案，将航运船只重新定义为“海上烘干工厂”，直接装载先进的烘干设备，在船体内进行作业，可以充分利用航程时间、船上的封闭空间、能源。这个伟大发现，改变了人类5000年以来对船的定义。
由于技术变革、需求升级和竞争加剧，企业特别需要关注自身的定义，否则，会被你的上下游、同行、跨界者、金融投资家的重新定义所覆盖而威胁，甚至淘汰。
2016年，中国商业圈比较热闹的一件大事是“宝万之争”，以及宝能收购格力。很多人认同万科董事长王石及其管理团队，认为其过往业绩出色，公司治理规范，将宝能视作“门口的野蛮人”。但是，从企业定义的角度而言，王石的管理团队并不是没有可检讨的地方。
上市公司的核心使命，是要带来可持续的价值增长。单一业务总会遇到增长的天花板，企业家及团队需要不断拓展成长空间，转型升级。万科长期将自己定义为住宅开发商，错失了商业地产、社区服务等不少机会。
一个可对比的例子是花样年集团的彩生活。花样年集团10年前就把物业管理重新定义为社区服务，在香港联交所上市。
还有万达，王健林以城市综合地产为基础，四面开花，玩转文化、体育、影视等多个载体。万达是什么企业？很多人视其为城市综合商业地产开发商。按照我的企业定义理念，万达实际上是“现代生活方式提供商”，在住宅地产黄金时代过去后，他的布局和位势比万科有利。当然，万科现在的业态和商业模式也有调整，但是，以其资源能力基础，转型升级本来可以做得更早、更好。
这种重新定义的价值，商业高手，包括实业经营者、金融投资家能看得出来。美国有一宗非常有名的玩具零售商收购案例，单从行业对标的角度，被收购的Toys‘R’ Us （玩具反斗城）经营上也属出色。但是，著名的私募投资机构KKR分析发现，公司大量的店铺在闹市区黄金地段，这些店铺本就不该兜售玩具这样的低价值产品，市场配置资源错误。KKR将其收购后进行业务重组，从中获取收益。
经营一个企业，永远不能静态地停留在过往的定义上，在多变的市场环境下，转型升级能力格外重要，如果不能及时调整定义、升级模式，明星企业家一样会陨落。IBM公司就是一个不断重新定义、多次成功转型升级的典范。
如何重新定义：微观洞察
如何重新定义？需要微观洞察！上述海上船运、收购Toys ‘R’ Us等商机洞见，都源于微观洞察。
何为微观洞察：
微观洞察就是洞察用户的消费过程、供应商、经销商等利益相关者的经营过程，从中发现痛点，发掘商机。
我们跟踪过一家名为“品胜电子”的公司，品胜有个特点，特别善于打败行业第一名，而第一名还不明就里。比如，在镍氢电池领域，业内有一个亚洲第一、全球第三的品牌，技术水平高，同行普遍不如它，品胜怎么打败的呢？
起初，同行的技术能力有限，行业潜规则是作假、虚标：实际容量2000毫安的，标成2200毫安；2200毫安的，标成2300毫安。品胜反其道而行，采用反向虚标策略，把高容量标成低容量：2300毫安的标成2200毫安，2200毫安的标成2000毫安；在价格策略上，标注同样容量的电池，它定价上略低于行业龙头，这看似一个小花招，但是，用户慢慢感知了品胜的性价比，形成口碑，慢慢地，在数码相机电池和摄像机电池领域变成中国销量第一。
它现在又进军插座，准备挑战领先的在位者。
插座的用材非常重要，他们发现，在位者的用材存在短板。因此，制造选材完全按标准用铜。但是，一般消费者根本不会去拆解插座，怎么办？他们设计了一场活动，组织年轻人比赛拆解插座，在微信朋友圈等渠道进行对比，其用材的优势一目了然。
品胜的经验说明，关注对手，主要是关注其对待用户、经销商等利益相关者在产品服务细节上的破绽，最终还是解决用户、供应商、经销商等利益相关者的痛点，即细微到商业的“原子”层面。
商学院一直热衷讨论战略，代表性的是迈克尔.波特的“五力模型”，但是，运用在商业实践中，理论模型显得比较粗糙。以“五力模型”为例，强调供应商和购买者的议价，这种业务交易关系只能零和博弈；五力提示要重视竞争对手，但应该分析竞争对手什么？要提防潜在的新进入者的威胁，但如何识别潜在的对手？
我认为，中小企业应该少谈战略。近年来参加了一些公司的战略汇报会，他们找知名咨询公司帮助设计战略，方案有600—700页的PPT。我听完的感觉是：观念陈旧、方法落后、分析粗糙、结论宽泛。
真正的商机，依靠外部战略顾问不太可能被发现。一定是企业家自己要深入到业务和产品的一线中去。品胜的创始人就非常喜欢琢磨产品，善于洞察来微观细节。
其实，企业家与科学家的作用异曲同工。科学研究首重发现，比如化学发现新元素、新的原理，物理学发现新的粒子、新的原理。商业上第一位也是商机洞察，通过微观洞察找到市场新的需求，就是发现“蓝海”；或者在同质化竞争严重的“红海”中找到突围的办法，一样也能成就“蓝海”。
我所接触的企业家，真正厉害的，往往只在微观层面讨论问题，熟悉生意的来龙去脉，很少谈宏观大势。
商业模式设计的核心：交易设计
通过微观洞察和重新定义，发现商机后，进一步就是利用人性的自利特点，设计好交易结构，这是商业模式设计的核心。
何为商业模式：
我们将商业模式定义为“利益相关者的交易结构”，包括交易主体（谁参与交易）、交易内容（交易什么）、交易方式（怎么交易）以及交易收益来源及分配（收支）。
企业经营不仅仅依靠自身培育的资源能力，更要聚合利用其他机构或个人的资源能力。聚合的方法可以是并购，效率更高的方法是通过交易获得。企业能够撬动起多少资源能力，成为企业能否获得持久竞争优势的关键。可口可乐早期就是通过永久性区域装瓶和销售特许权，来借助他人的资金和管理能力，获得快速增长。
商业的本质是交易，交易结构是商业模式的核心。交易的对象是企业法人或自然人，交易的内容实质上是资源能力，企业必然需要参与资源、能力的交易，同样也要求企业给予资源能力拥有者合理的定价——价值分享。
商业模式设计的基本原理就是识别和发掘自身资源能力与潜在交易主体（掌握了资源能力）之间的交易价值，构建交易方式实现有效连接，设计强激励的交易价值分配模式——显著超过交易主体机会成本的收益，激活和利用存量资源能力（借势、借力），控制稀缺的关键资源能力，抵御机会成本，降低资源能力拥有者流动的动力，建立起市场优势地位，形成壁垒。以最短时间、最快速度、最少资源能力投入，最大化自身资源能力杠杆、最小化交易成本和交易风险，在保证交易主体合理、有动力的收益的条件下，最大化自身投资价值。
“小米模式”在交易结构设计上，就非常有亮点。
首先，小米创始人团队成功抓住了智能手机崛起的时机，用互联网营销的方式制造了爆款，很多人以为雷军定义小米就是“手机公司”。董明珠敢于和雷军打赌10个亿，应该来自于对小米定义认识和对格力的自信。她认为，小米只是低端手机的互联网营销商而已，如果格力做手机，分分钟可以灭掉小米。果真如此的话，小米前有苹果、三星，后有华为，确实很危险。
但雷军没有定义小米是手机公司，他利用手机积累的数以千万计的用户资源，将公司重新定义为智能产品提供商，80后、90后这些主流消费群体是智能一代，这样就打开了成长的空间。 知名公司商业模式创新的代表性事件。
但如何实现新的定义？小米进入空气净化器、插座等新的智能品类领域时，没有采用传统的招聘研发人员自我开发的模式。实际上，招聘到的人未必是高手。小米采用投资、培育和服务产品创新能力强的创业工程师的形式。市场上选择成熟的优秀工程师和优秀产品，他们缺少启动的资源，尤其是品牌公信力和用户群，小米利用自身的市场渠道、用户群、供应链管理、投资等资源能力与创业者交易，以投资参股的方式进行智能生态的布局，参与利润的分享，这种构建方法非常快，迅速构建起了一个产业平台。
好的商业模式，通过交易结构的设计，可以自身最少的资源能力，大范围地组织资源，实现事半功倍的效果。
相对而言，小米的模式更轻，推进的步调更快，风险也更低，市场的团队和技术，与自身的平台资源一凑合就行，不求控股，也不求财务并表，这种模式即使失败，也是一种充分体现速度和激励的新做法，值得借鉴。
技术驱动
商业模式的外部驱动因素很多，比较重要的因素有税收、会计规则、政策法规、技术、金融等。有些模式是基于产权制度的安排。比如，以前是上下游产供关系的零和博弈，以经销商参股的形式，就能变成协同共享。董明珠的格力电器销售就采用了这种模式。
近年来，技术在多个领域出现了重大创新。特别是互联网、物流网、云计算等基础设施类的革命性技术创新，极大地驱动商业模式创新。这些技术增加了交易的透明度，改变了交易方式和交易路径，能够在更大范围，以更低的交易成本、更快的速度、更高的交易效率，实现资源能力的商业价值。
互联网、物联网等技术还发掘了数据资源的价值，产生了一种新的经营要素——数据资源，挖掘了一个巨大的宝库。许多分散的数据整合起来后，能创造巨大的价值。数据资源一个重要的用处，就是有助于精准定位用户的个性化需求，从而可以提供个性化产品服务，比如未来的精准医疗；还有助于个性化定价。
过往的数年，跨界的商业模式尤其众多，什么叫跨界？
我的理解就是，我拥有你的业务所需要的资源能力，只是没有被识别，或者被政策法规限制，或者性价比不合适。在新的技术环境下，通过搭建交易结构，这些资源能力的价值可以有效利用起来。
例如，产业公司从事金融服务。移动互联网带来的是持续连接，过往交易往往是一个离散过程。为什么蚂蚁金服对于传统金融业的震动如此之大？一个重要原因，他与用户的连接可以更完整地记录到用户的交易行为和结果，更精准地洞悉需求，而传统银行与用户的连接方式下，信息是离散、有限和有偏的。
比如，优步就是利用移动互联网技术，在乘客、车主、平台这三方形成了一种交易结构，提供了成本更低的出行方案。以往他们没有连接的通道，或者连接的方式极不通畅。
商业模式设计所追求的境界，就是要善于利用存量资源能力。随着技术进步，会有更多资源能力要素解放出来。
新的产业业态下，商业模式的设计，其实同样考验企业家的价值观。比如，商业模式的设计没有专利保护，如何安排好交易结构，锁定各方利益，迅速推进，短时期内形成企业价值特别重要。在这种情况下，是否具有分享精神、照顾各方，如何平衡短期利润和长期价值的关系，都至关重要。
