企业对其营销组织进行设计时一般要经历分析组织环境、确定组织内部活动、确立组织职位、设计组织结构、配备组织人员和组织评价与调整等环节。
1．分析组织环境
任何一个市场营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运行的，要受这些环境因素的制约。由于外部环境是企业的不可控因素，因此，市场营销组织必须随着外部环境的变化而不断地调整、适应。组织环境包括很多复杂因素，如政治、经济、社会、文化、科技等，而对市场营销组织影响最为明显的主要是市场和竞争者状况。此外，市场营销组织作为企业的一部分，也受整个企业特征的影响。
市场状况对企业营销组织的影响主要来源于3个方面：
(1)市场产品结构。
有些市场，如食品和工业原料市场，在一个较长时期内，消费者购买行为、分销渠道、产品供应等变化不大，它们显得十分稳定；而另外一些市场，例如儿童玩具和妇女流行用品市场，由于产品生命周期较短、技术和消费需求变化快，所以，它们变化多端而不稳定。不难理解，市场越不稳定，市场营销组织也就越需要改变，即必须随着市场变化及时调整内部结构和资源配置方式。因此，企业为市场提供的产品类型不同，则它所具有的市场营销组织类型就有所不同。
(2)产品生命周期。
在产品生命周期的不同阶段，企业的市场营销战略和市场营销组织也要相应地随之改变。通常，在介绍期，企业冒着很大的风险向市场投放产品，往往建立临时性的组织如销售小组，以便迅速地对市场行为作出反应。在成长期，消费需求增大，利润不断上升，吸引了大批竞争者进入该市场，这时企业要建立有效的市场营销组织，如市场导向型矩阵组织，以确立自己强有力的竞争地位。
在成熟期，消费需求稳定，利润开始下降，于是企业必须建立高效率的组织，如职能性金字塔型组织，以获取最大利润。而在衰退期，产品需求减弱，此时，企业为保持原有的利润水平，应精简部分组织机构，如减少销售地点等，有时也可能设立临时机构，帮助产品重新开拓市场。
(3)购买行为类型。
不同类型的购买者对企业提供的产品及服务有着不同的要求和侧重点。生产用品购买者和医疗用品购买者相比，前者侧重于产品的技术性能和连续的供应关系；而后者则强调服务和安全保证。侧重点的不同会影响到企业的推销方式，从而要求建立与之相适应的组织类型，以满足顾客需求。
除了市场状况外，竞争者的状况也是企业在确定其营销组织形式时所必须考虑的一个环境因素。在分析竞争者状况时，企业应从两方面入手：一是竞争者是谁，他们在干些什么；二是如何对竞争者行为作出反应。
为此，企业就要使其市场营销组织结构不断地加以改变和调整。当然，影响市场营销组织的环境因素还有许多，能源问题、技术进步等。
2．确定组织内部活动
市场营销组织内部的活动主要有两种类型：一种是职能性活动，它涉及市场营销组织的各个部门，范围相当宽泛，企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销组织中的地位，以便开展有效的竞争；另一种是管理性活动，涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。
企业通常是在分析市场机会的基础上，制定市场营销战略，然后再确定相应的市场营销活动和组织的专业化类型。假定一个企业满足下述条件：企业年轻且易于控制成本；企业的几种产品都在相对稳定的市场上销售；竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动，那么，该企业就可能设计职能型组织。同样，如果企业产品销售区域很广，并且每个区域的购买者行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地理型组织。
不过，在实践中按照上述逻辑有时行不通，因为企业的市场营销战略可能被现有的组织机构所制约。比如，一家公司通过对市场和竞争者状况的分析，决定实行系统销售战略。然而，由于该公司的原有组织机构是为不断开发新产品而设计的，所以，采用这一新战略就显得困难重重。
3．确立组织职位
企业对市场营销组织内部活动的确立有利于企业对组织职位的分析。通过组织职位的分析使这些组织活动有所归附。企业在建立组织职位时应考虑3个要素，即职位类型、职位层次和职位数量，从而弄清楚各个职位的权力、责任及其在组织中的相互关系。
(1)职位类型。
每个职位的设立都必须与市场营销组织的需求及其内部条件相吻合。通常，对职位类型的划分有3种方法：
一是划分为直线型和参谋型。处于直线职位的人员行使指挥权，能领导、监督、指挥和管理下属人员；而处于参谋职位的人员则拥有辅助性职权，包括提供咨询和建议等。事实上，直线型和参谋型之间的界限往往是模糊的。一个主管人员既可能处于直线职位，也可以处于参谋职位，这取决于他所起的作用及行使的职权。
二是把职位划分为专业型和协调型。显然，一个职位越是专业化，它就越无法起协调作用。但是各个专业化职位又需要从整体上进行协调和平衡，于是，协调型职位就产生了，像项目经理或小组制都是类似的例子。
三是把职位划分成临时型和永久型。严格地说，没有任何一个职位是永久的，它只是相对于组织发展而言较为稳定而已。临时型职位的产生主要是由于在短时期内企业为完成某项特殊任务，如组织进行大规模调整时，就需要设立临时职位。
(2)职位层次。
职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。比如，公共关系和销售管理的地位孰高孰低，对于不同的企业其情况就大不一样。这主要取决于职位所体现的市场营销活动与职能在企业整个市场营销战略中的重要程度。
(3)职位数量。
职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般来说，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多。很明显，市场研究经理在决策时就要依靠大批市场分析专家和数据处理专家的帮助。职位决策的目的，是把组织活动纳入各个职位。
因此，建立组织职位时必须以市场营销组织活动为基础。企业可以把市场营销活动分为核心活动、重要活动和附属性活动3种。核心活动是企业市场营销战略的重点，所以首先要根据核心活动来确定相应的职位，而其他的职位则要围绕这一职位依其重要程度逐次排定。
确定组织职位的最终结果就是形成工作说明书。工作说明书是对权力和责任的规定，它包括工作的名称、主要职能、职责、职权和此职位与组织中其他职位的关系以及与外界人员的关系等。如果企业决定设立新的职位，有关部门主管就要会同人事专家拟出一份关于该职位的工作说明书，以便于对应聘人员进行考核和挑选。
4．设计组织结构
在确定了组织职位的基础上我们就可以对组织结构进行设计了。具体的组织结构类型比较多，我们将在后面对各种类型的优缺点进行详细的分析。
在这里我们要提到的是企业在设计组织结构时必须注意两个问题：一是把握好分权化程度，即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通；二是确定合理的管理宽度，即确定每一个上级所能控制的合理的下级人数。
一般来说，假设每一个职员都是称职的，那么，分权化越高，管理宽度越大，则组织效率也就越高。如果一支20人的销售队伍仅由l名-2名经理来控制，那么，这支队伍就有较大的决策自主权，从而可能会取得较好的销售效果。
此外，市场营销组织总是随着市场和企业目标的变化而变化，所以，设计组织结构要立足于将来，为未来组织结构的调整留下更多的余地。
5．配备组织人员
在分析市场营销组织人员配备时，必须考虑两种组织情况，即新组织和再造组织(在原组织基础上加以革新和调整)。相比较而言，再造组织的人员配备要比新组织的人员配备更为复杂和困难。这是因为，人们总是不愿意让原组织发生变化，往往把再造组织所提供的职位和工作看作是一种威胁。
事实上，组织经过调整后，许多人在新的职位上从事原有的工作，这就大大损害了再造组织的功效；同时，企业解雇原有的职员或招聘的职员也非易事，考虑到社会安定和员工个人生活等因素，许多企业不敢轻易裁员。但是，不论哪种情况，企业配备组织人员时必须为每个职位制定详细的工作说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察。而对再造组织来讲，还必须重新考核现有员工的水平，以确定他们在再造组织中的职位。
此外，在市场营销组织中，小组的人员配备也应引起重视。小组往往是企业为完成某项特殊任务而成立的，是组织的一个临时单位，其成员多从组织现有的人员中抽调。如果小组要有效地发挥作用，市场营销组织必须使小组成员与其他成员之间保持协调关系。
比如，由组织下层的人员作为领导来管理来自组织高层的成员构成的小组，肯定是行不通的。同样，小组领导的职位也不应该比该小组所隶属的经理的职位高。还有一点，如果人们意识到参与小组工作将影响其正常工作和晋升机会，那么，市场营销组织就很难为小组配备合适的人员。
6．组织评价与调整
任何一个组织都是存在着冲突的，在冲突中组织才能不断地发展和完善。因此，从市场营销组织建立之时，市场营销经理就要经常检查、监督组织的运行状况，并及时加以调整，使之不断得到发展。市场营销组织需要调整的原因主要有以下几点：
(1)外部环境的变化。包括：商业循环的变化、竞争加剧、新的生产技术出现、工会政策、政府法规和财政政策、产品系列或销售方法的改变等。
(2)组织主管人员的变动。新的主管人员试图通过改组来体现其管理思想和管理方法。
(3)改组是为了证明现存组织结构的缺陷。有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的，如管理宽度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。
(4)组织内部主管人员之间的矛盾也可以通过改组来解决。所以，为了不使组织结构变得呆板、僵化和缺乏效率，企业必须适当地、经常地对组织结构加以重新调整。
综上所述，企业市场营销组织的设计和发展大体要遵循以上6个步骤，这6个步骤相互联系、相互作用，形成一个动态有序的过程。为了保持市场营销组织的生机和活力，市场营销经理就要根据这一过程进行有效决策。
