华为的故事从哪儿开始，又将去往何处？
作者 ：啸天
1月中旬，任正非被公关团队“逼”着接受了数次采访。在此之前，华为成立31年以来，任正非接受过的媒体采访屈指可数。
然而，树欲静而风不止，从去年12月开始，一连串风波推动着这位年过古稀的老人，使他不得不站到台前。
“外界认为华为到了有公司以来最困难的时刻，您这么看吗？”采访现场，央视记者如是问。
“不是，”任正非的回应迅速而又坚决。他咧嘴一笑：“我们今年至少增长20%，每个部门都跃跃欲试，我叫他们把计划报低一点，否则上头奖金就压你们了。”
整个对话的过程一直都洋溢着这样轻松、坦然的气息，这也是在这次风波中，华为整体表现的一个缩影。
在中美贸易战几经波折、华为深陷争端之际，任正非却始终表现得十分乐观。在提到孟晚舟所面临的境遇时，他甚至笑称，“她准备读个"狱中博士"出来”。
对于目前的贸易摩擦和未来的技术发展，任正非也是乐观的。在科研方面，他说华为会选择去拥抱“人类的胜利会师”，而不是拼刺刀。
本质上，这种乐观是对人类秩序的信任，是对人类共同体的期望，也是他带领华为经历多年波折后，成长为一家国际化企业背后的信念。
伟大的背后都是苦难——这是华为的宣传语，也是任正非几十年的真实写照。
1:
「起于苦难」
任正非1944年生于贵州农村，父亲穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同来到这里筹建一所民族中学，一去就是几十年。
他的童年记忆大多与贫穷和饥饿有关：家里7个儿女加上父母9口人，全靠父母的工资生活，每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给。若非如此，就有可能会饿死一两个弟妹。
高考前三个月，因为担心他饿得学不下去，任正非母亲每天早上塞给他一个玉米饼——那是全家每餐节省克扣出来的口粮。在这样的情况下，任正非还是考上了大学。离家时，他穿走了父亲唯一的皮鞋，成了后来他不时回忆起的内疚。
但对任正非而言，生命的苦难并没有因为考上大学的幸运而终止于此。
在考上大学、进入军队，转业成功的顺利之后，任正非先是在工作上被骗了200万，因而丢了铁饭碗，被南油辞退；而后他投身于时代做企业，研发的产品亏损一千多万，公司又差点倒闭。
苦难锻就了任正非的前半生，他在《我的父亲母亲》中说道：“我真正能理解活下去这句话的含义。”
1987年，43岁的中年人任正非迎来了人生的转折点。他拉着几个走投无路志同道合的朋友凑了两万块钱，在深圳河畔杂草丛生的两间“简易房”里创办了一家名为“华为”的企业。
这一年的中国，在改革开放的节奏里渐入佳境。
据国家统计局的数据显示，1987年国民生产总值达到一万亿，国民收入9153亿元，全国经济都在飞速发展的势头中。
彼时被一位老人圈为经济特区的深圳，也正经历着天翻地覆的变化。
10月下旬，刚刚将任正非扫地出门的南油与香港永新企业公司签约，投资970万美元，在深圳兴建并经营深圳永新麻棉针织线有限公司。
12月上旬，深圳中外经济技术合作洽谈会暨国际金融与投资展览会如期举行，3000多名深圳和内地企业代表以及1000多名客商参加，共签订合同68项，协议投资总额达2.1386亿元人民币，还签订意向书82项。
同一个月，在17位市长和中外媒体的聚焦下，深圳市政府举办了中国第一宗土地公开拍卖，冒着违宪的风险，拍出三块地卖得2336.88万元，拉开中国房地产开发的序幕。
这时的柳传志，正在带领联想给代理的AST电脑装入汉字系统，一度在市场上脱销，销售额超过7000万元。
与华为同样起家于深圳的王石，则即将带领万科，发行股票募资2800万元，正式涉足房地产。
而在这个时刻，如果有谁说那个在破旧厂房里诞生的微型企业日后将问鼎世界，年收入7000亿，得到的回应肯定是异口同声的“清醒一点！”
现实里，任正非正焦虑地谋求“活下去”的出路，他先后研究过减肥药，倒腾墓碑，但都无疾而终。这一年的尾声，歌手王杰发表了专辑《一场游戏一场梦》，唱着那个时代幻灭的故事。
2:
「逐梦电信圈」
80年代的中国，电信行业基础尤为薄弱，技术水平严重落后，几乎完全依靠国外的资本力量。尽管1888年，中国就成功铺设了自己的首条海底电缆，但100年的时间里情况并没有实质进展。
新中国成立后，电信事业发展进入了新的阶段，但主管部门邮电部在后来的多次合并、裁撤、再合并中几经波折原地踏步。直到改开以后，经济飞速发展，人们对通信的需求越发迫切，市场经济影响下的中国电信事业才开始奋起直追。
在这种背景下，一次偶然的机会，任正非经辽宁省农话处的一位处长介绍，着手代理香港鸿年公司的电话交换机产品，开始了电信巨头天马行空的故事。
改开以后，为了迅速弥补电信行业的短板，中国大量引进国外的电话交换机设备。一时间，国内通信设备市场几乎全是外国公司的天下，最终形成了通信史上有名的“七国八制”，即日本NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特八家产品瓜分中国市场。
没有资金也没有背景的华为当然没有资格代理这些大品牌，只能勉强在农村市场售卖鸿年公司的HAX交换机，以谋求夹缝生存的机会。当时，至少有400家企业做着和华为相同的业务，他们在巨头的阴影下求活，并互相争夺残羹冷炙。
此后几年，一边代理设备拓展市场资源，一边招兵买马尝试技术创新，华为挺过了创业的危险期，但是新的问题接踵而至。由于产品货源紧张，以及代理的产品出问题很难及时维修，华为在客户服务时承受了巨大的压力。这成为悬挂在任正非头顶的警钟，日日长鸣。
这也是任正非第一次意识到，华为必须拥有自己的技术。
为了拥有自己的技术，任正非跟清华大学的教授签订了合作开发用户交换机的协议，这位教授派了一个25岁的博士生为华为做开发——这个学生就是先后主持华为几代程控交换机设计与开发、日后成长为华为元老级别资深常务副总裁的郑宝用。
经过夜以继日的埋头苦干，接下来的几年，华为陆续研发出了BH03、HJD48、HJD-04，并在此基础上相继拓展系列化产品。这些产品帮助华为在1992年达到了一个亿的收入，同时让华为逐渐抹平了和进口产品的技术差距。
任正非信心大振，他将目光投向了更广阔的局用机市场。
1991年，刚刚毕业的自动控制专业硕士徐文伟来到深圳，入职赫赫有名的港资企业亿立达，主要从事高速激光打印机的开发。因缘际会他碰到了隔壁初创公司的中年老板。对方了解了他的知识背景毕业院校后表现出了明显的招揽意愿，又给他描绘了公司未来的广阔蓝图，徐文伟有些意动，后来了解到有很多校友都在这个公司，于是他就真的跳槽了。
徐文伟就这么来到了华为，开始印刷电路板和芯片设计。
局用交换机上用量最大的是用户板，一块板接8或16对用户线，控制接口和音频编解码对芯片用量也因此“水涨船高”。如果交换机都使用市面上的芯片，产品成本就会节节攀升，唯有研发自己的芯片，才是最好的出路。
徐文伟和同事着手行动，利用先在可编程器件上设计，等到成熟之后再做成品的思路，竟然一次就流片（像流水线一样通过一系列工艺步骤制造芯片）成功。
1993年下旬，徐文伟带头开发的局用交换机JK1000成功获得入网证，紧接着启动的C&C08 2000门数字程控交换机也在浙江义乌成功开局。至此，华为的成功故事才刚刚奠定基础。
3:
「路线之争」
前阿里巴巴参谋长、现任湖畔大学教育长的曾鸣，问过柳传志这样一个问题：“未来联想是想做大，还是想做强？”柳传志犹豫了一会，回答道：“那还是做大吧。”
1995年6月，由于技工贸、贸工技之争，曾经因为汉卡走到一起的倪光南与柳传志分道扬镳。在联想集团干部大会上，“首席技术官”倪光南黯然退场，联想彻底走上“贸工技”的道路。
而华为的选择恰恰相反。
上世纪90年代，中国的电话普及率相比于建国初期提高了20倍，达到了1.1%。到世纪之交的千禧年，这个数字将提高到50%。
这是一个前所未有的广阔市场，西方巨头蜂拥而至，资金、技术、人才紧跟其后。阴差阳错踏入电信行业的华为已经在这条道路上走了将近10年，在踏入这个强敌环伺的市场前，任正非尚不能明白即将到来的挑战有多艰巨，但巨头的包围圈很快就逼近了。
1998年开始，中国通信市场竞争白热化。中国移动每年投入大量资金建设2G（GSM路线），全都被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等公司收入囊中。西方企业利用大幅降价对华为进行围剿，冲击它的每一款新产品。虽然华为已经研发出GSM，但产品还不够成熟，根本无法打动市场。
雪上加霜的是，因为决策失误，过早放弃CDMA（联通2G），一直押注GSM（移动2G），华为无法突破巨头的封锁，被迫出征海外，重走“农村包围城市”的路线。
这一年，华为销售收入达到89亿元，员工超过8000人，已经是国内最大的电信公司。为了突破巨头的封锁，华为开始开拓非洲、东南亚、中东、南美、独联体等国际市场。
业务快速扩张使华为的管理系统陷入混乱。尽管华为每年都投入超过10%的销售收入到产品开发中，但产品开发周期天数依然居高不下，甚至超过当时业界平均水平的两倍以上。与此同时，管理成本急剧上升，即便销售额连年增长，销售利润却反而逐年下降。
从1995年开始，华为内部就开始酝酿一个“企业基本法”的雏形。任正非迫切需要科学的管理方法实现华为从“野战军”到“正规军”的转变。1997年六名人大副教授正式为华为起草了《华为基本法》，但任正非的难题依然没有得到解决。
《华为基本法》总计六章、103条，这部企业内部规章是当时中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖了企业发展战略、人力资源管理、开发，以及与之相适应的管理模式和管理制度等方方面面。它一经推出就在业界引起了轰动，很多企业推崇至极也建立了一套类似的管理办法。
任正非却仍不满意。
97年圣诞节前夕，任正非奔赴美国，匆匆忙忙地访问了休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普。其中，IBM的历史给任正非留下了深刻印象。
管理不善曾经差点将IBM拖入深渊，几乎到了解体边缘，但痛下决心的改革又使它起死回生并焕发更蓬勃的生命力。当时的IBM年收入800亿美元，员工近30万人，能使这样的庞然大物绝处逢生的方法正是华为迫切需要的，他决定正式向IBM“拜师”。
此后，任正非一行对朗讯贝尔实验室的拜访也收获颇丰。任正非青年时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。他参观了贝尔实验室名人成就展，与巴丁的纪念栏合影，怀着崇敬的心情在巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前驻足，感叹科技对人类社会巨大的贡献。
这更加坚定了任正非大力投入技术研发的决心。
回国之后，华为开始了一次“伤筋动骨”的改革，并且将技术研发融入到了血肉中。
从1998年到2003年，华为先后实施了IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、EMT（经营管理团队）系统，任正非不再独揽大权，企业改由8位高管集体决策。
到了2011年，轮值CEO制度上马，华为的管理决策变得更加科学高效。此后几年，解决内部改革阻力，化解亲友离开的悲痛后，任正非逐渐从内忧外患中脱身出来。在外国顾问帮助下打造的系统，让华为这艘巨舰真正拥有了远航的能力。
此外，自从1998年华为无线部门投入16亿元做2G研发，投入40多亿做3G开发，华为在研发的投入就逐年增长。到了2018年，这个数字已经达到了153亿美元。
技术研发使得华为创业之初在电信市场站稳脚跟，没有被巨头利用技术垄断驱逐出场，也在日后的几十年间不断为华为注入前进动力，铺平了进入其他行业的进攻道路。
当年华为与联想在“技工贸”还是“贸工技”问题上的选择大相径庭，究其原因，一方面是因为华为起于青萍之末，从诞生之初就感受过被巨头技术垄断所支配的恐怖，这使得华为把技术创新当做“救命稻草”，并屡次绝处逢生——苦难的历史造就了对产品和技术的执着；
另一方面，在几十年的商业观察和竞争中，大力投入研发的战略正确性被反复验证，师从美国企业的华为拥有更深厚的经验和更广博的视野。再者，紧抓中国工程师红利的华为从中获得了极大的优势，作为高附加值的科技产业，华为幸运地享受了国内市场的发展红利，并将这个经验推及到了世界上其他类似的市场中。
但联想的选择也称不上错，经历过经济物质极度贫乏岁月的一代企业家，对贫穷有着刻骨铭心的感受，他们对经济发展充满野望，对收入增长十分敏感。
这一代的企业家，大多都有一个世界500强的梦——“做大”，既是规模“大”，也是收入“大”，唯有这般才能成为中国经济至关重要的数字。
柳传志是这样，任正非亦如是，只不过后者的路更加曲折。
联想确立“贸工技”以后，进行了一系列并购，一直处于高速的增长中，并很快成为全球第一的PC机厂商，很长一段时间内，华为都只能埋头追赶。
不过这种优势，在华为问鼎全球电信设备领域，并于2012年开始进入电子消费市场之后，就逐渐消失了。
4:
「杀入红海」
时间往回拨一点，1994年，摆在联想和华为面前是一个渗透率仅有3.2%、增长迅速的电话市场，以及巨大的国产替代空间。后来的联想选择了另一条道路，而华为沿着这条路线一直埋头苦干了下去。
当时的ICT行业已然是一片典型的红海，里面巨头林立，各种势力盘根错节，市场的规则已经被各大玩家摸得十分透彻，想要寻找机会无异于大海捞针。但华为从农村重新杀回城市之后，除了与巨头竞争，没有其他出路，必须全力投入科研，比硬实力，比创造力。
当时，与其说华为义无反顾地踏入红海，不如说是“为了活着”。
任正非曾经一度极力反对华为做手机，有高管和研发人员试探着问起，他就大发雷霆。这个问题的根源还要追溯到1998年，那时候正是模拟话机演进到有来电识别功能额数字话机时代。华为虽然较早地做出了数字话机（无绳话机），但是不仅价格高，质量也因为外包难以达标。
那段时期，很多数字话机被作为礼品附送给客户，结果问题频繁出现，服务人员各方奔走给客户免费更换、维修，忙得焦头烂额。有一次被客户反问：你们连无绳电话都做不好，怎么做得好基站？
这一段经历一度让任正非对消费终端产品避之不及，几乎到了“谁提谁下岗”的地步。
但国内的第一波手机热潮马上就要到来了。
1999年GSM实验局通过国家的鉴定，在福建开启了大规模的商用，中国移动等运营商的成本藉此大幅度降低，因而资费也紧跟着锐减。到了2000年，中国移动的用户达到8000万，手机市场迎来了一次猛烈的爆发。
与此同时，国务院下发《关于加快移动通信产业发展的若干意见》，为国产手机厂商争取了一段发展的时机，获得了牌照或者贴牌资质的手机厂商，例如科健、波导、夏新、迪比特、TCL、中兴等成功在手机市场崛起，其中令人印象深刻的波导手机在2003年以1000万销量，超过了外资品牌洛基亚和摩托罗拉，夺得销售冠军。
千禧年前后的几年时间，是国产手机野蛮生长的时期，市场占有率曾一度高达50%。直到2004年“审批制”下台，外资品牌卷土重来，当初那些响当当的名字又跌落到了尘埃里。
而这段时间的华为目睹国产手机名噪一时，只能作壁上观好不羡慕。2000年电信启用小灵通，采用来自日本的PHS技术，华为原本有机会上车，但任正非认为PHS技术过于落后，不利于向3G演进所以放弃了。中兴和UT拿下了中国电信的小灵通业务，在之后小灵通大热的几年里数钱数到手软，收入在2003年达到200亿元，与同期的华为相当。
同一年，华为内部管理改革正在稳步推进。任正非在终端战略上的失误导致华为错过了几百亿的市场，虽然大家都闭口不谈，但任正非自己已经清楚地意识到，自己成为了阻碍企业发展的软肋。前文提到的华为第一次决策层面的大变革，也就是在这样的情景下发生的。紧接着，华为终端公司于2004年成立，上下一心的华为立马奔赴手机市场。
1995年到2001年期间，按照既定的战略，华为在3G研发上投入了近35%的力量，终于攻克了技术难关。当时的华为没有想到，自己会走上一条为运营商生产定制3G手机的道路；更不会预料到，这块当年差点被卖掉的业务，会在现在为华为贡献近一半的销售收入。
3G时代到来以前，华为还曾差一点因为跑得太快死掉。在GSM的研发取得成功之后，华为即刻投入到第三代移动通信技术（3G）的研究中，但国内的3G牌照迟迟不发，而期待3G时代到来市场爆发，还要等到几年后苹果手机问世。在这之前投入巨大的研究成果无法变现，华为压力山大。
2002年，华为被迫前往已经发放牌照的欧洲开辟业务，并成功从外企手中拿下了英法德主要运营商的定制业务。从2004年开始，华为开始为运营商大量生产3G手机。
虽然多年耕耘使华为获得了大量的运营商资源，为运营商生产定制手机的业务越做越大，但预想中的3G时代并没有及时到来。定制业务看起来风光，实质上是投资大风险高的“苦活”。市场低迷，运营商的报价越降越低，彻底沦为做一台亏一台的鸡肋。
一大批人没等到华为手机崛起就黯然离开。
时间很快来到2007年，移动互联网的“全民养父”乔布斯横空出世，苹果手机发布，引领了一场智能手机变革。
“苹果救了华为”，任正非坦言。它不仅带动了智能手机销售，并几乎凭一己之力将世界带入3G时代，使华为的“信息公路”获得增长。对标苹果，华为诞生了一个大胆的想法。
“我认为在终端上，我们的创新不够，能力不够！”2010年12月3日，任正非在“高级座谈会”上道出了自己对终端的思考。他提醒华为的高层和手机终端公司的骨干，华为要在手机终端的领域做全球第一需要漫长的时间积累，这个时间可能是10年甚至更长。
一年后，华为建立了品牌，并着手解决运营商渠道利润低的问题。紧接着三亚会议召开，华为决定将终端并入消费业务，砍掉3000万部低端智能机和功能机。
曾经领导欧洲业务的余承东被三亚会议推到台前，准备传统渠道和电商两手抓，并于2013年将荣耀品牌独立，确定了双品牌战略。到了2014年，华为手机销量终于迎来爆发，荣耀全球发货量2000万台，增长近30倍。至此，华为终端业务终于迈入了苦尽甘来的新篇章。
从为运营商定制的低端电信产品到高端智能手机 ，华为终端业务重造的背后是这几十年持之以恒的科研投入，许多我们无从得见的变化，都是在冰山水面之下，悄然发生的。
30年前，华为还是一家无意中站上改革开放桥头堡的小型民企，在市场中夹缝求生。30年后，华为已成长为中国最大的国际化科技企业之一，年销售收入超过1000亿美元，净利润86.56亿美元，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。
而今天华为还在持续加码科研投入。截止2018年，华为全球累计获得授权专利87805件，其中美国授权专利11152件。华为在全球拥有18.8万名员工，其中研发人员8万多名，占全公司人数45%。
5:
曾有记者问任正非：“下一个倒下的会不会是华为？”
任正非的答案是“一定”。
华为一定会倒下的回答，实质上是任正非对于企业发展哲学性的思考，也是华为多年来居安思危的态度和预判。
在互联网泡沫席卷行业的千禧年，任正非曾发表过一篇《华为的冬天》，里面写道：“没有预见，没有预防，就会冻死。”
以这样的态度前行的华为，即便终将倒下，也将比很多人走得更远。
