便利店不是新零售的风口，而是新零售的门口。
物流和引流这两个成本问题，反而将成为实体便利店的发展机会。
“两个成本”不突破，搞不定便利店
商业本质中有两个刚性成本，一个是物流成本，一个是引流成本。
第一，物流成本。便利店的客单价十几块钱，用50%的物流成本，即7-8块钱去做配送，完全就违反了商业的本质。这种模式是不可持续的。
第二，引流成本。便利店这种小客单价的零售，经测算，需要有10次复购才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理吗？
这两个成本就是互联网没有办法突破最后一公里的死穴。所以，不是资本愿意放过便利店，而是这两个成本无法突破。
更应鼓励就近自提，而非附送物流
为什么便利店能够成为这只互联网打不倒的小蚂蚁？因为便利店离千家万户很近，已经成为了一个物流的节点。我认为，更应该鼓励的是，消费者就近自提商品，而不是叠加附送物流。对消费者来说，便利店就在他散步100-500米的地方。
不要去提升所谓的消费体验。检验一个好的商业模式要满足“两个凡是”：凡是对消费者体验有大幅提升的，凡是能提升行业和企业效率的。有些模式能够提升消费者体验，但是不能提升行业效率。比如上门做蛋糕，在门店一天可以做8次，而上门只能做3次。行业效率没有提高反而下降了，这就不是好的商业模式。同样的，便利店给消费者配送商品，消费体验略有提高，但行业效率降低了。
所以，我认为便利店应该成为毛细血管似的物流节点，这是现有的其他消费形态无法做到的。
便利店须从获“单”到获“客”
今天如果做得好的话，便利店还是可以做到2-3块钱一个获客。客已经到了你的面前，你是获“单”，还是获“客”？
以前，便利店是获得这一单，没有获得这一客（人）。但如果你能够获得这一客，作为你的用户留下，那你的获客成本也就是2-3块钱。那么，便利店的引流成本是令现在的互联网都羡慕的，也是别人无法取代的。
每一个便利店都应该是7-11+Costco
我们通常把客户体验总结为多、快、好、省，但是，用户体验中的多快好省不可能同时满足。
Costco主打省和好，它牺牲了多，它的SKU比沃尔玛要少很多。它也牺牲了快，一般在美国15-20分钟车程总能找到沃尔玛，可总要45分钟车程才能到达Costco。Costco的这种牺牲背后，是更偏远的地方土地成本更低，只有把产品线压缩、采购更集中，才能使商品更便宜。
便利店正好相反。便利店最主打的一定是快，最短的距离内、最快的时间内能够找到他想要的商品。次打的是“相对好”。同时，牺牲了多和省。
但是，这是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解决之道应该是——经营好每一个会员，每一个便利店都应该是7-11+Costco。
这不是梦想，我们在做一些尝试，也看到一些契机。现在一个便利店的月销售可能是10多万，优秀的大约30多万。我说，便利店单店月销售额150-300万不是梦想，也就是今天经营水平的10倍。
如果每个便利店能发展1200个会员。每天发展4个，几个月就能完成。如果每个会员每年消费2500元，那就是300万。2500元对于一二三线城市一家人的消费而言，占比并不高。但是，只靠现在的便利店商品、靠便利店的价格是无法实现的，需要在每一个便利店后面加上一个虚拟的Costco。在那个Costco，去实现大包装、更低频的销售。在快和好的同时，加上省和多。
要想月销售×10，需从四个“在线”做起
所以，传统企业要从四个“在线”做起——产品、客户、员工、管理。
产品在线，便利店是否能在背后架起几千甚至上万SKU的虚拟店？虚拟店的商品根本不用进门店，而是要帮消费者实现更省和更多的选择。
客户在线，现在已经有很多便利店在做客户100%电子会员化。每一个便利店要奔着近一万个会员去。便利店有没有这样的决心？
管理在线，不能再用互联网诞生前的、层层推导的开会模式来管理。有一家企业没有设置任何二级管理部门，总部直接管理。每天早晨总部给1000个电商开在线会议，有视频远程巡店，节约下来的区域经理、大区总经理的预算投入到神秘客户的投入量上。最好的监督就是消费者，而且这些神秘客户的反馈通过APP也是实时的。这就是管理在线。
员工在线，只有员工对于客户的连接是紧密的，而不是冷冰冰的微信公众号。现在，很多便利店都是加盟制，都是员工创业来开的，他比任何零售都有自动力来服务好客户。为什么企业不能提供工具呢？四个在线的核心是员工在线。
便利店不是新零售的风口，风口会过去的，不要去跟风，便利店站在所有新零售的门口。要大胆、坚定地走过去。
原标题：《卫哲讲透新零售：便利店要做好，有一个解决方案》
