2月6日，三枝富博出现在成都伊藤洋华堂的发布会现场。20多天后的3月1日，在成都零售江湖人称“三哥”的这位零售老将，将告别这片奋斗了20年的商业战场，赴日本履新株式会社伊藤洋华堂社长一职。
自1997年来成都创建中国首家伊藤洋华堂，三枝富博已在成都躬耕20年。从2001年担任春熙店店长起，一路升任至伊藤洋华堂中国总代表。由他领军的成都伊藤洋华堂成为全球单店销售额最高的门店。即使在被称为“实体零售业寒冬”的2016年，成都伊藤洋华堂依然保持了20%的利润增长。
伊藤洋华堂现在西部地区拥有7家店铺，1家在建，2016年成都伊藤洋华堂营收近50亿元。《2015成都零售业年度发展概况调查报告》显示，成都伊藤洋华堂位列消费者最爱逛商城的首位。
他把日本零售业的精髓带到了中国
日本零售业的精髓是：精益零售（精致的零售），以人为本（服务至上，以顾客为中心）。三枝富博带领下的成者伊藤洋华堂向我们证明了：这不是一句空话。
“恋人为了照顾彼此，任何细小的地方都会为对方考虑到，做店铺也是一样的道理，如果在一些很细小的地方超越了顾客的期待，他一定能有感动。”
比如，为了保证逛店的顾客能迅速找到休息地方，伊藤商场每层的中庭都用皮制的长凳围了一圈，安放的密度远大于大多数百货和购物中心。
伊藤的女卫生间里辟有专门的化妆区，并配有喱水、梳子、棉签和护手霜。化妆间和洗手台的镜子面前，伊藤还贴心的给顾客设上了放包的平台。
伊藤商场每层最显眼的，是婴儿手推车和带有一次性纸杯的饮水机。有段时间，为节约成本，圆底纸杯被换成了尖底的，后来又被换了回来——因为顾客反映希望能把杯子放在一边翻看货品——为此，成都伊藤洋华堂的总经理今井诚还专门向顾客做了一次说明。
伊藤也清楚知道趣味性和新奇性对招徕顾客的重要性。商场布局和商品构成的调整频率被伊藤提升到了一年两次（国内百货一般为两年一改或一年一改）。频繁的变动虽然费时费力，但却将伊藤保持住了不同于其它卖场的差异性。
同样求新求异的还有食品超市里的柚子皮：有时是两张柚子皮交错着重叠，有时候是将柚子皮剥成花瓣，并将花瓣尖往内折叠。“这种剥法首先是为了顾客的方便，还有便是他可能看腻了一种剥法，我们就换下一个。”成都伊藤洋华堂食品部商品部部长徐旭华解释道。
此外，我们还了解到，成都第一个购买天气预报的零售公司也是伊藤洋华堂。伊藤规定，每家店铺的商品陈列，都要根据第二天的天气情况做出调整。这意味着如果预报下雨，卖场会摆出雨伞和雨靴，如果第二天温度升高，雪柜里的冰激凌便会有所增加。
“成都更像我家，回日本像出差”
以成都为家，倾心敬业，积极了解和融入，成为“成都人”——三枝富博也体现了零售职业经理人的职业素养。
初到成都，三枝最不习惯的就是饮食，成都的“辣”、川菜的“油”都让他头疼、难于适应，“中午都不知道去哪儿吃饭”。经过20年的成都生活，他已经是半个成都人。“成都更像我的家，现在回日本才像出差一样。”他喜欢与成都人交流、体验地道的成都生活，业余时间像成都人一样喝茶、泡吧，去农家乐坐坐成为他融入成都生活的一种方式。
而为了了解成都市场，他也有自己的一套办法。“我每天只睡4个小时，早晨6：45分到达公司，先看完成都所有新闻，寻找当地消费者最关心的事情。晚上送走最后一批顾客再开总结会，差不多到晚上11:40-11:50下班。有时间的话我都会在店里，和很多人说话，这样才能快速搜集和传递信息。”初到成都的时候，为了了解中国消费者的需求，他还打开过市民家的冰箱和柜子，甚至翻看过市民的垃圾。
把在中国实践的创业精神和经营哲学带回日本
在发布会上，三枝富博坦言，公司领导会更加青睐年轻的人，自己已经67岁了，并不年轻。为何仍然选任为社长？他给出了自己的答案：“成都是一个地域中心，但对日本伊藤来说，这里相对偏僻。而我认为新事物都是从相对偏僻的地方发源的。我们在成都那么多年，一直不断思考将创业的精神实施下去。之所以我被任命为社长，有一点比较重要，那就是集团认为我一直实践创业理念。”
20年前，三枝富博把日本零售业的精髓带到了中国，在这里扎根、躬耕。2017年，他在中国实践的创业精神和经营哲学，又将变成一把“手术刀”，随他回到日本——伊藤的销售额虽说已经达到850亿，但在利润方面表现不尽如人意。三枝富博认为，现在日本伊藤却患上了大企业的病，“并不是喝一些中药就可以治好，吃西药也可能不会好，必须要实施外科手术了。”
只是，这把“手术刀”，真的足够锋利么？
三枝富博为何没能拯救伊藤在华的整体业务，没有成功将成都模式复制到北京、帮北京华堂商场力挽狂澜？
华堂商场是日本伊藤洋华堂株式会社在北京成立的中日合资企业，2008年开始，业绩不断下滑。2013年，三枝富博调任“创始元老”今井诚担任华堂商场总经理，却也未能扭转局面，无奈之下，只能关店止损：2016年，华堂商场大兴店、十里堡店、三里屯店接连关闭，北京市场目前仅存丰台北路店以及亚运村店。
我们认为，这恰恰也是这个案例给我们最大的启发：
实体零售业的核心竞争力，一定是本地化，因地制宜。同时也要针对竞争环境，做差异化的部署，客观的说，北京店在这两点上都不很成功。
三枝先生在成都的成功，得益于他完整的融入了成都的城市文化氛围和商业氛围，这样的成功软基因，无法简单的迁移和复制，需要的是整个团队的下沉和摸爬滚打，一个优秀的职业经理人也不能单枪匹马的解决这个问题。
但是这一点，并不能影响三枝富博的闪光之处，总体上说，他开创了一个属于自己的小时代，留在了中国零售业的历史里。
附：三枝富博个人履历表
1976年，三枝富博年加入日本伊藤洋华堂
1996年，三枝富博以中国室重要成员身份，随团队来到成都，为开启伊藤中国事业作筹备
1997年，伊藤在中国的第一家店-成都伊藤春熙店开业，三枝富博出任住居部长
2001年，任春熙店店长
2003年，伊藤开出中国的第二家店-双楠店，三枝富博出任双楠店店长。
2006年，升任成都伊藤总经理
2009年，升至成都伊藤董事长，全面执掌成都伊藤
2011年，三枝富博成为日本伊藤执行董事，随后被任命为伊藤中国总代表，运筹伊藤在整个中国地区的发展
2017年，出任日本7&I控股集团核心子公司伊藤洋华堂新社长
