20世纪90年代初，呷哺呷哺创始人贺光启就已经是台湾有名的珠宝实业家，改革开放时贺光启嗅到了大陆的商机，于1998年进行了转型，投入到快餐业。
开始转型的情况并没有贺光启想象得那么顺利。北京食客对分餐形式的不接受以及对食材口味的不适应，让小火锅的经营一开始举步维艰，最坏的时候，店里一天只能卖出三锅。截至2012年5月，呷哺呷哺全国直营店超过了280家，而且董事长贺光启表示要经过3至5年的努力，使呷哺呷哺全国店面超过1000家，逐步覆盖全国主要城市，使呷哺呷哺由全国最大的中式快餐之一转变为中式快餐连锁领导第一品牌，甚至将其打造成为“中国的百胜”。
送人才回故乡
呷哺呷哺，在人才培养上，有一个亮点，那就是“送人才回故乡”的计划。贺光启来到中国大陆投资，坚持的是本土化的思想。同样，在开店布局上，呷哺呷哺也是从开店的城市提前寻找原籍人才，然后将这些人才进行统一的培训，再把他们作为主力输送到故乡做店长、做主管等进行新店的运营。这一策略的成功运营，直接保障了呷哺呷哺企业目前的三、四天开一个店的神奇发展速度。
分解式营销
企业发展面临最为关键的环节就是营销，以顾客为导向的呷哺呷哺也不例外。贺光启将营销概括为产品开发、价格、连锁经营和全新的网络营销四大块。据世界级领先的全球管理咨询公麦肯锡最新权威调查显示没有哪个时代像如今这样重视品牌营销，新兴的营销模式最重要的变化就是加大了网络营销的力度。网站宣传、电子杂志、电子餐券，微博互动，网络的软性包装等，都成为了呷哺呷哺的营销方式。
统一口味
呷哺呷哺在食品开发中有以下三个特点：1、标准化操作规程;2、提高产品附加值;3、产品创新。传统意义上的中餐没有统一的配置标准，所以会有一个厨师一个口味的说法。而呷哺呷哺率先实行了产品出品的量化管理，从每份出品的重量到规格，具体到每盘几片肉、几片菜如何摆放，全部有明确规定。根据食材特点，一年中分不同季节安排食品专家到全国各地进行实地勘察采购，坚决杜绝假劣材料，以确保顾客食用安全、新鲜和健康。
让利消费者
呷哺呷哺定价策略是以成本加利润为原则决定价格。将每年的利润率定位在8%左右，其中大部分的利益转让给消费者，以低价策略，让广大消费者获得时尚与实惠的美食享受。采用连锁经营，使呷哺呷哺在满足消费者分散需求的同时获得规模经济效益，既形成跨地区的经营优势，又在许多地区门店的经营管理上保留自己的特色。
“四面出击”的店面布局
另外，呷哺呷哺对传统火锅的颠覆，首先体现在店面布置上。吧台式布局大大提高了“翻台率”，另一个好处是让店铺单位面积内的顾客容量增加了30%以上。同时，服务员站在吧台中央“四面出击”，四周顾客的一切要求尽收眼底，并能在第一时间迅速响应。在呷哺呷哺，一名服务员最多能同时为20位顾客服务，大大降低了人力成本。 以往，呷哺呷哺的店面大都集中在人流如织的商场或是大卖场，目标客户也主要定位于年轻群体。如今，呷哺呷哺将目光瞄准了写字楼密集地区。不管怎么说，火锅本身的美味和快餐化的形式都能为吃惯了套餐盒饭的商务白领增添一种新的选择。
“呷哺呷哺的竞争对手,不是传统的火锅企业,而是整个快餐市场。”贺光启不断提醒着呷哺呷哺的身份。
