再也没有公司能比3M更好地诠释什么是创新，以及应该如何创新。作为一家上百年的多元化产品制造商，3M的成功既令人信服，又令人困惑：它的产品谱系图复杂绵长，不但能跨越广阔的市场空间，还保持着随机向新市场延伸的内在活力。所以，就连当下最活跃的高科技巨头也愿意将它视为创新偶像，因为“即使不能预测3M接下来会做什么，你也知道这家公司会持续成功”。
当工程师出身的巴克利(George W. Buckley)就任3M首席执行官时，外界普遍对他寄予了厚望，人们认为他能真正理解3M的精神和需要。尽管他的前任、杰克.韦尔奇的忠实追随者吉姆.麦克纳尼曾用GE门派的法宝——六西格玛为3M创造了优异的财务表现，但人们也发现这个严谨的工具却给3M的组织内部留下了隐藏的内伤，3M的创新活力大不如前，推出新产品的数量和速度都大打折扣
与麦克纳尼相比，巴克利有着科学家般天生的好奇心，行为举止像个大学教授，既博学多才，又童心未泯。他来到3M后，解除了3M科学家头上的六西格玛紧箍咒，让他们不必为了一个研发项目，填上几十页的表格，尽述项目的潜在商业应用、市场规模大小、生产时可能要考虑的问题等。巴克利说，“创新本身就是一个无秩序的过程，你不可能在创新中实施六西格玛标准，然后说创新进度有点落后了，我打算安排周三想出三个好点子，周五再来两个。”
对于一家年研发投入高达数十亿美元的公司来说，用六西格玛来大刀阔斧地削减成本，能在收益上产生立竿见影的效果。然而在经济衰退时，坚持研发的高投入，需要的就不只是勇气，还有定力和远见。巴克利说，我们做了很多努力使3M创新引擎重回正轨，如果把注意力全部放在经济上，就很容易忽视我们今天建立的创新浪潮。
现在，3M的创新活力指数(即过去5年中引进的新产品比例)已接近30%，是几年前的四倍以上，这是3M公司的“创新复兴”。领导一家这样创新的公司，关键就是理解并尊重创新的内在规律，维护公司里不断生长的创新生命力，不保守也不冒进，关于如何做到这一点，巴克利应该是最适合的代言人。
飞跃萧条的创新
创新的重要意义在于，当客户在不同的产品间选择时，它能让你从众多竞争对手中脱颖而出。这就是我们为什么要持续投入研发，全心全意地进行创新的原因之一。即使在经济景气非常差时，我们也坚持那么做，而且在衰退时期创新比经济景气时更重要。3M思高胶带就是在美国处于经济大萧条的1930年代诞生的。人们当时用它来修补家里的东西，以省去重置的费用。这个产品至今仍是3M的明星产品之一。
这就是为什么我们要持续地投入研发，全心全意地进行创新的原因之一。即使在经济景气非常差的时候，也坚持那么做。最近，3M又在新加坡和印度开设了实验室，虽然许多公司也会开设实验室，但它们却不能保证投入必有产出。可是对于3M来说，最终总是能将我们的研发变成实际产品，这正是3M持续壮大的成功所在。如果我们削减了创新的投入，那可能是损害甚至是彻底毁了公司的未来。
一个公司可能擅长很多不同事情，但3M的强项就是创新。创新是3M的主要增长驱动力。对于3M来说，创新绝对是一件物有所值的投资。3M在产品创新和流程创新上表现出色，两者相辅相成，形成了公司的核心竞争力。
在3M的产品中，运用的通常不是单一的技术，而是几个技术的集合，即使是一个看似非常简单的产品，例如3M的创始产品——砂纸，如果从显微镜中观察，你就能看出砂纸表面似蘑菇云的形状，这不但要运用到化学技术，还有我们机械工程师的努力。这样的产品，不仅非常有效，而且可以维持竞争优势，在市场中持续热销。
通常，科学家们都是勇于探索的，但他们可能拥有很多技术，却不愿意将这些技术与公司内的他人分享，而是牢牢攥在自己手里。在3M，情况就截然不同了，我们鼓励分享，当其他人使用自己开发出的技术时，研发人员会相互庆祝。因为技术的分享和碰撞才给3M创造了如此多令人印象深刻的突破，这像是某种自生组织的网络结构(Self-organizing Network)。3M像一个有机体而不是一个组织。表面上看，3M就像是一个糖果铺，有如此多诱人且毫无关联的产品和技术。实际上，这些看似无关的产品却有它们的内在联系。这就是3M关于什么是创新的核心概念。
创新的系统逻辑
创新本身就是一个无序的过程，无法被任何的系统或组织来框定限制。所以在3M，我们做的只是设定一些终极的原则，真正创新的过程都掌握在那些充满创意的员工手中。
2000年时，3M的工程师提出，将增亮膜产品运用到液晶显示器上，可以提高显示器亮度、节约电量。当时，可持续发展还不是中国社会关注的重点，所以当那个工程师向客户提出这一想法时，人们的第一反应都是：显示器是外接电源的，何必多此一举通过贴膜来省电增亮?所以最初，我们只是将这个产品向笔记本厂商推广，因为使用增亮膜可以延长笔记本电池大约30%的续航时间。而现在，增亮膜的使用范围已经非常广泛了。在低碳潮流下，几乎所有的LCD产品都使用了增亮膜，电视机的能耗减少了1/4，这影响很大，要知道，在中国，电视是第三大家庭耗电产品。
在3M，无论是谁提出的新鲜、有创意的想法，我们都愿意倾听和接受。比如，有人提出一个关于水务处理方面的想法，即使我们没有任何这方面的业务，也愿意先了解他的想法。现在，水处理已成为我们的一个新兴业务。3M有成百上千种产品，进入了数百个市场，正是因为3M能开放地接受新事物、新观念，这就像是在糖果店里变魔术，非常美妙。
面对众多天马行空的想法，随之而来的挑战就是如何判断并选择合适的项目。3M对一个新产品的成功率及目标收益的评估，一年内要进行成百上千次，这是非常困难的。但如果只有一个项目，公司就别无选择，只能孤注一掷;如果有两个，成功率也就只有50%。所以我们总是尽可能多地提出潜在项目，扩大选择范围，通过组合管理来降低总体风险。
我们从不将未来放在偶然性上。从我们的经验看，大约半数产品创新的想法最终无法带来巨大的成功，所以需要预见失败。有些公司愿意押宝那些耗资巨大、耗时漫长的大项目，如果成功了最好，一旦失败就元气大伤，甚至是灭顶之灾。但3M有非常多的小项目，即使它们只是带来数百万美元销售的产品，但因为我们有很多这样能实现几百万销售额的产品，聚少成多，就可以从中赚到大钱。这就是3M的思维方式，也是3M的独特能力：善于管理产品组合的复杂性。通常，一个企业最多有2-3个维度，但我们最少有4-5维组合的架构，包括区域的维度，即不同区域的市场;不同的业务维度，例如我们有汽车业务、健康护理业务等，这些之间互相交叉。另外，我们还有多重技术平台。我们能将复杂性变成竞争优势，因为很少有公司能像我们一样适应复杂性、且管理好复杂性。
虽然我认为没必要增加不必要的复杂性，但当你有40多种技术，在数百个国家的市场里销售，公司的组织架构必然会变得复杂，像很多革命性的事件一样，我们也学会了与复杂性和谐相处，只要它能被控制在一个可操作的框架下，让事情的发展都可预期，且自行运转良好，这样的复杂既是你能承受的，也是你所需要的。
首席创新精神官
创新的最大难处在于，没人能确切地知道它的成功率，因为这世界上没有关于未来的数据。那么我们为什么还要继续冒险创新呢?
几年前我在芝加哥进行一个内部演讲时，鼓励管理层对员工进行培训。当时美国正处于一个衰退期，一个经理问我：“乔治，如果在眼下那么艰难的情况下我们把钱花在员工培训上，他们以后离开公司怎么办?”我反问道，“那么，如果我们不培训，他们留下来又怎么办?”培训可能是有风险的，创新也一样，也可能有风险。生命中有很多事情令你恐惧，你可能怕牙医、怕狗，或其他什么东西。而战胜恐惧最好的办法就是直面它。所以，对3M来说，风险是与创新一并而来的，是公司发展中必须承担的责任之一;同时，我们很清楚在自己熟悉的领域创新成功率会更高。我们不会放弃擅长的领域，但也必须在原有的产品组合中增添新的元素。所以，创新不仅需要承担风险，更需要权衡取舍，找到最佳平衡点。
而领导者应该做的就是，让员工知道创新的重要性，并创造出一个让人们敢于进行创新实验的环境。领导者是一个多重身份的集合体，有时候你是领导，有时候像老师，有时候像父亲。你不能用恐惧激励员工，你必须用愿景激励他们，为他们搭建梦想，让他们在梦想的激励下开始行动。作为公司的CEO，我更像是公司的“首席创新精神官”，或者说“创新拉拉队长”。我会不断地在各种场合，如内部讲话、开会、演讲或给员工写信，强调创新是如何地重要，鼓励科学家和工程师们，给他们自豪感，让他们知道公司和我对他们的重视。
很久以前，我曾问过一位工程师：“你能造出像日本一样的优秀引擎吗?”他回答说，“可能有些方面比他们更好，有些方面就差强人意了”。这样的回答在我看来是大错特错的。如果你打算制造跟其他公司的产品一样的引擎，就意味着你其实只想达到平均水平，这本身就是与创新的初衷背道而驰的。你必须总是想要制造出更好的产品，做开创革命性的技术，建立高的标准，所以信念非常重要。
我认为，对于一个优秀的领导者来说，一个重要素质就是敢于也擅于放手，你不必去审查员工工作的每个细节，只要建立起一个合适的、不偏不倚的考核标准，然后给员工充分的信任和授权。当然，这么做的前提是你要找到合适的人才，然后领导者就应该像大家长一样，只要谨慎地在一边关注他们的行动就好了。
